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맥킨지(McKinsey), AI 시대, 컨설팅의 본질을 재정의하다

think0393 — Thu, 26 Mar 2026 11:26:13 +0900

최근 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)가 진행한 맥킨지의 글로벌 총괄 이사, 밥 스턴펠스(Bob Sternfels)와의 인터뷰는 컨설팅 업계뿐만 아니라 모든 비즈니스 리더들에게 매우 충격적이면서도 신선한 메시지를 던졌습니다. 창립 100주년을 앞둔 맥킨지가 AI라는 거대한 파도 앞에서 어떻게 스스로를 해체하고 재구성하고 있는지, 그 핵심 변화를 정리해 보았습니다.

‘인간 4만 + AI 에이전트 2만’의 하이브리드 조직

가장 놀라운 점은 맥킨지의 인력 구조 변화입니다. 스턴펠스 회장은 현재 맥킨지의 구성원을 4만 명의 인간과 2만 개의 AI 에이전트라고 정의했습니다. 불과 1년 반 전 3,000개였던 AI 에이전트 수가 비약적으로 늘어난 것입니다. 2030년까지 목표로 했던 '1인 1에이전트' 체제를 앞당겨 실현하며, 이제 AI는 컨설턴트의 보조 도구가 아닌 조직의 핵심 구성원으로 자리 잡았습니다.

‘지식 판매’에서 ‘성과 보증’으로의 비즈니스 모델 전환

전통적인 컨설팅이 정교한 논리가 담긴 보고서(PPT)를 제공하고 수수료를 받는 모델이었다면, 이제 맥킨지는 고객과 위험을 분담하는 '임팩트 파트너(Impact Partner)'로 진화하고 있습니다. 고객이 AI를 통해 웬만한 데이터 분석을 스스로 할 수 있게 된 시대에, 맥킨지는 "우리가 제시한 전략으로 시가총액을 두 배로 늘려주겠다"와 같은 성과 기반 모델을 전면에 내세웠습니다. 실제로 현재 맥킨지 매출의 약 3분의 1이 이러한 성과 보증 방식으로 발생하고 있다는 사실은 컨설팅 업계의 수익 구조가 근본적으로 변했음을 시사합니다.

AI가 대체할 수 없는 인간의 세 가지 역량

조직이 AI 중심으로 재편되면서 맥킨지가 찾는 인재상도 완전히 바뀌었습니다. 과거에는 완벽한 스펙을 중시했다면, 이제는 실패를 딛고 일어선 회복탄력성(Resilience)을 가장 먼저 봅니다. AI가 선형적인 문제 해결을 완벽히 수행하는 시대에 인간 컨설턴트에게 요구되는 것은 다음 세 가지입니다.

열망(Aspiring): 조직이 나아갈 올바른 목표 수준을 설정하는 능력
판단(Judgment): AI 모델이 내놓은 결과값의 진위와 가치를 가려내는 눈
창의(Creativity): 논리적 단계를 뛰어넘어 전혀 새로운 아이디어를 제안하는 능력

속도가 곧 회복력인 ‘수평적 조직’

맥킨지는 내부적으로 부서 간의 벽을 허물고 조직을 수평화하여 의사결정 속도를 높이는 데 집중하고 있습니다. 스턴펠스 회장은 "실수를 하더라도 더 빠르게 움직이는 조직이 결국 이긴다"고 강조하며, 끊임없는 외부 충격에 견디는 '제도적 회복력'을 강조했습니다. 이는 과감한 결정과 리스크 관리를 동시에 해낼 수 있는 유연한 조직 모델을 의미합니다.

마치며

이번 HBR 인터뷰를 통해 본 맥킨지의 변화는 단순한 기술 도입이 아니라, 업(業)의 본질에 대한 치열한 고민의 결과였습니다. "고객이 스스로 도달할 수 없는 곳에 도달하도록 돕는다"는 컨설팅의 초심을 유지하면서, 그 방식은 AI와 성과 책임이라는 새로운 형태로변화하고 있습니다. 비즈니스 모델을 설계하고 기술 사업화를 고민하는 저희들에게도 맥킨지의 이러한 행보는 중요한 이정표가 될 것입니다.

출처: Harvard Business Review IdeaCast: "How McKinsey Plans to Survive AI (and Reinvent Consulting)"

진짜 혁신가에게 창업 지원이 되고 있는가?

think0393 — Wed, 25 Mar 2026 13:48:49 +0900

어제부로 예비창업패키지와 창업중심대학 모집이 마감되었습니다. 매년 이맘때면 반복되는 풍경이지만, 이 업계에서 12년 넘게 발을 담그고 수많은 지원 사업이 생겼다가 없어지는 과정을 지켜본 저로서는 가끔 불편한 마음이 듭니다.

오늘은 창업 현장에서 제가 마주한 근본적인 의문을 공유해보고자 합니다.

스타트업은 반드시 '회사'여야만 하는가?

요즘 부천대학교에서 강의를 준비하며 다양한 이론서와 강연들을 다시 살펴보고 있습니다. 공부를 거듭할수록 드는 확신은, 우리나라의 창업 지원 체계가 지나치게 '행정적 편의주의'에 매몰되어 있다는 점입니다.

엄밀히 말해 스타트업은 시작부터 번듯한 '회사'일 필요가 없습니다. 본질은 문제를 해결하려는 프로젝트, 팀, 혹은 유연한 조직입니다. 그래야만 빠르게 가설을 테스트하고, 실패하면 미련 없이 피봇(Pivot)할 수 있기 때문입니다.

하지만 현재의 시스템은 '예비' 단계에서조차 법인 설립을 강요하고, 연차에 따라 지원 자격을 칼같이 나눕니다. 법인을 만드는 순간 창업가는 문제 해결이 아닌, 수많은 신고 절차와 행정 업무라는 거대한 저항에 직면합니다. 이는 단순한 수고의 문제가 아니라, 혁신의 속도를 늦추는 엄청난 기회비용입니다.

혁신의 지표가 '서류'가 된 현실

정부는 창업 국가를 만들겠다고 공언하지만, 성과를 측정하는 지표는 여전히 과거에 머물러 있습니다.

법인 설립 여부
매출액과 채용인원 수
특허 출원 건수

물론 국민의 세금이 투입되는 사업이니 증빙과 절차가 중요함을 부정하는 것은 아닙니다. 하지만 진짜 중요한 지표는 "시장에서 무엇을 어떻게 검증했는가?"가 되어야 하지 않을까요?

지금의 시스템은 오히려 자본 여력이 있는 이들에게 유리합니다. 실제 현장에서 선정된 청년 창업가들 중 상당수가 고급 외제차를 타고 나타나는 광경을 많이 봤습니다. 그들에게는 행정적 준비를 대신해 줄 인프라가 이미 갖춰져 있는 경우가 많죠. 반면, 사회의 진짜 문제를 발견하고 온몸으로 부딪히려는 열정 가득한 청년들은 높은 행정 장벽 앞에서 좌절하곤 합니다.

'행정의 편리'를 넘어 '진짜 혁신가'에게

진정한 창업 지원은 아이템의 실질적인 검증을 돕고 빠른 성장을 견인하는 것이어야 합니다. 이제는 평가의 기준이 바뀌어야 한다고 생각합니다.

얼마나 많은 서류를 갖췄느냐가 아니라, 스티브 블랭크(Steve Blank)가 강조한 IRL(Investment Readiness Level, 투자 성숙도) 측면에서 접근해야 합니다.

"진짜 고객을 만나보았는가?"
"얼마나 많은 고객을 만났는가?"
"그들에게서 얻은 인사이트는 무엇인가?"
"그 데이터를 바탕으로 사업을 어떻게 전개할 것인가?"

최근 모두의 창업 프로젝트가 진행되면서 여러 말들이 많은데요. 많은 사람들이 누구나 창업할 수 있는 시대라고들 합니다. 하지만 '아무나' 하는 창업이 아니라, 문제를 심각하게 느끼고 세상을 바꾸고 싶은 '진짜 혁신가'에게 자원이 집중되어야 한다고 생각합니다.

형식적인 지표 뒤에 숨은 진짜 혁신가들을 찾아내는 일, 그것이 제가 앞으로도 계속 고민해야 하는 이유인 것 같습니다.

여러분이 생각하는 '진짜 창업 지원'은 어떤 모습인가요?

20년 전 나의 꿈, 나노로봇 암 치료 시대가 성큼 다가오다

think0393 — Fri, 20 Mar 2026 10:17:33 +0900

오늘은 지금까지 글과 다른 과학이야기를 해보려고 합니다. 필자가 고등학교 2학년 시절, 화학 선생님께서 들려주신 나노과학 이야기가 저의 마음을 단숨에 사로잡았습니다. 보이지 않는 작은 로봇이 우리 몸속을 유영하며 암세포를 타격할 수 있다는 상상은 마치 공상과학 영화처럼 흥미로웠습니다. 그 꿈을 쫓아 대학에서 나노공학과 물리학을 복수 전공하며 나름 열심히 공부했습니다.

하지만 학문의 길은 결코 쉽지 않았습니다. 4학년이 되어서야 나노바이오 로봇을 완성하기 위해선 '바이오'라는 거대한 산을 넘어야 한다는 것을 깨달았죠. 뒤늦게 생물학 수업을 들었지만, 원리와 논리보다는 저에게는 끝없는 암기의 연속처럼 느껴졌고 너무나 어려웠습니다. 결국 생물학의 벽 앞에서 좌절하고 말았고, 저는 반도체 분야로 전향해 직장인이 되었습니다.

지금은 또 다르게 기술경영, 오픈이노베이션, 기술사업화에 대한 기회를 시작으로 컨설턴트가 되어 벌써 12년 넘게 기술 스타트업의 성장을 지원하는 역할을 하고 있습니다.

어느덧 마흔이 넘은 지금, 가끔 과학 저널에 게재된 최신 학술지를 볼 때가 있는데, 오늘 이 논문을 보면서 어릴적 꿈꿨던 일이 이제 현실로 다가오고 있구나라는 생각이 들었습니다. 또 한편으로는 '그때 포기하지 않고 바이오 공부를 마쳤다면, 지금쯤 나도 이런 논문의 저자가 되어 있지 않았을까?' 하는 상상도 하게됩니다.

오늘 소개해 드릴 논문은 어릴적 꿈꾸던 나노로봇 시대가 정말 머지않았음을 느끼게 해주는 최신 연구 결과이며, 급속도로 발전하는 AI와 양자컴퓨팅이 이 시대를 더 빠르게 앞당길 수 있을 것 같은 기대감을 불러일으킵니다. 그래서 최신 연구 결과에 대해 잠깐 이야기를 나눠보고자 합니다.

암세포를 향한 완벽한 배달, 하이드로겔 운반체

나노로봇 연구의 최대 난제는 '로봇이 너무 작아서 가는 도중에 다 잃어버린다'는 것이었습니다. 혈류는 생각보다 빠르고, 체내 지형은 복잡하기 때문입니다. 이 논문 뿐 아니라 이 분야에서 운반체를 활용한 시스템은 언제나 활용되고 있는데, 오늘 이 논문은 안전하게 장거리 수송이 가능하고, 타겟 지역에서 다시 군집형태로 모을 수 있다는게 대단한 것 같습니다.

1단계: 안전한 장거리 수송

수만 개의 나노로봇을 하이드로겔 속에 가두어 하나의 커다란 덩어리로 만듭니다. 이렇게 하면 외부 자기장으로 제어하기 쉬워지고, 이동 중에 로봇이 흩어지는 유실률을 0%에 가깝게 줄일 수 있다고 합니다. 마치 장갑차를 타고 적진 앞마당까지 안전하게 배달되는 셈입니다.

2단계: 정밀한 타겟 침투

목적지에 도착하면 젤리 주머니를 녹여 로봇들을 풀어줍니다. 덩치가 큰 장갑차는 들어갈 수 없는 암세포 사이사이의 아주 좁은 틈새를, 이제 아주 작아진 나노로봇들이 유연하게 파고들 수 있습니다.

열과 약물을 통한 암세포 공격

로봇들이 몸 속 깊이 자리를 잡으면 암세포 공격을 위한 준비를 하는데요. 이를 위해서 외부에서 근적외선을 쏘아 로봇에게 에너지를 전달하고, 이를 통해 로봇들이 활성화 됩니다. 이 때 두가지 방식을 통해 암세포를 공격하는데요. 바로 열과 약물 투입니다.

광열 치료

빛 에너지를 받은 로봇이 뜨겁게 달궈지며, 열에 약한 암세포를 직접 태워 죽입니다.

화학 치료

로봇 몸체에 붙어있던 항암제는 특정 온도 이상에서만 방출되도록 설계되어 있습니다. 빛을 쏘는 순간, 암세포에게만 직접 독약을 뿌려 효과를 극대화합니다.

성큼 다가온 나노-바이오 로봇 시대

한 때 꿈꿨던 전공자로서 바라본 이번 논문은 단순히 로봇의 성능을 자랑하는 것이 아니라, '현실적인 전달 효율' 문제를 공학적으로 완벽하게 풀어냈다는 점에서 매우 인상깊었습니다.

최근 인공지능 기술이 빠르게 발전하면 최적화 문제를 아주 잘 풀고 있는데요. 이 논문이 충분한 재현성을 가지고 있다면 이제는 상용화까지 생산할 수 있는 기술과 최적화 문제만 남아있다는 생각이 듭니다.

저도 2년 전에 가까운 사회 선배님이 암으로 세상을 떠났는데요. 이제는 암으로 고통받는 사람들이 없어지는 시대가 오기를 기대해봅니다.

[참고문헌]

Zerui Li, Minimizing nanorobot swarm loss for near-infrared-responsive chemo-photothermal therapy, Communications Materials volume 6, Article number: 273 (2025)

스타트업을 성공으로 이끄는 14가지 규칙

think0393 — Wed, 18 Mar 2026 16:19:57 +0900

오늘 여러분과 함께 나누고자 하는 이야기는 전 세계 혁신가들의 바이블이자, 실리콘밸리의 창업 패러다임을 완전히 뒤바꾼 전설적인 지침서, 『스타트업 매뉴얼(The Startup Owner's Manual)』에 대한 내용입니다.

Steve blank0(2012), The Startup Owner's Manual

우리는 흔히 창업이라고 하면 번뜩이는 아이디어를 가지고 밤새 제품을 만들어 멋지게 출시하는 장면을 떠올립니다. 하지만 통계는 냉정합니다. 10개 스타트업 중 9개는 소리 없이 사라집니다. 왜 그럴까요? 그들은 제품을 만드는 데 실패한 것이 아니라, 그 제품을 사줄 고객을 찾는 데 실패했기 때문입니다.

이 책의 저자인 스티브 블랭크(Steve Blank)는 8번의 창업과 수많은 실패를 겪으며 한 가지 거대한 진실을 깨달았습니다. 바로 "스타트업은 대기업의 축소판이 아니다"라는 사실입니다. 대기업은 이미 검증된 비즈니스 모델을 '실행'하는 조직이지만, 스타트업은 수익을 낼 수 있는 모델이 무엇인지 안개 속에서 '탐색'하는 조직이어야 한다는 것입니다.

오늘 소개할 이 책은 그 탐색의 과정을 '고객 개발(Customer Development)'이라는 과학적인 단계로 정리해 두었습니다. 저자는 창업가들에게 "사무실 책상 앞에 앉아 소설 같은 사업 계획서를 쓰지 말고, 당장 밖으로 나가 진짜 고객을 만나라"고 말하고 있습니다. 가설을 세우고, 현장에서 깨지고, 다시 방향을 트는 '피벗(Pivot)'의 과정이야말로 성공으로 가는 유일한 길이라고 말합니다.

오늘은 그 중에서 이 책 Chaper 1에서 이야기하고 있는 14가지 규칙에 대해 살펴보고자 합니다.

Rule No. 1: There Are No Facts Inside Your Building, So Get Outside.

사무실 안에 팩트는 없다, 그러니 밖으로 나가라.

멋진 아이디어가 떠올랐을 때 책상 앞에 앉아 밤새 기획서만 쓰고 있진 않나요? 죄송하지만 그건 '진실'이 아니라 여러분의 '상상'일 뿐이에요. 진짜 우리 물건을 사줄 사람, 우리 서비스에 열광할 사람은 건물 밖에 있습니다. 강의실을 박차고 나가 진짜 사람들을 만나 물어보는 것, 그것이 창업의 시작입니다.

Rule No. 2: Pair Customer Development with Agile Development.

고객 개발을 애자일 개발과 결합하라.

고객을 만나서 "이 기능은 별로예요"라는 말을 들었는데, 제품을 고치는 데 1년이 걸린다면 어떨까요? 고객 개발은 '고객의 목소리'이고, 애자일 개발은 '빠르게 고치는 능력'이에요. 이 둘은 콤비처럼 같이 움직여야 합니다. 듣는 즉시 고칠 수 있는 유연함이 필요해요.

Rule No. 3: Failure is an Integral Part of the Search.

실패는 탐색의 필수적인 과정이다.

학교 시험에서 틀리면 감점이지만, 스타트업에서는 '틀리는 것'이 정답으로 가는 유일한 길이에요. 스타트업은 이미 있는 길을 가는 게 아니라 보물찾기를 하는 것과 같거든요. 엉뚱한 곳을 파보는 '실패'를 많이 해봐야 진짜 보물이 어디 있는지 알게 됩니다. 실패를 두려워 말고 "아, 여기엔 보물이 없구나!"라는 소중한 데이터를 얻었다고 생각하세요.

Rule No. 4: Make Continuous Iterations and Pivots.

지속적인 반복(Iteration)과 피벗(Pivot)을 하라.

가설이 틀렸다면 고집부리지 말고 방향을 틀어야 해요. 메뉴 하나를 바꾸는 걸 '반복'이라고 한다면, 식당 메뉴 전체를 바꾸거나 아예 배달 전문점으로 바꾸는 걸 '피벗'이라고 해요. 성공한 선배 창업자들은 모두 "내가 처음에 생각했던 게 정답이 아니었어"라고 말하며 수십 번 방향을 틀었던 사람들이랍니다.

Rule No. 5: No Business Plan Survives First Contact with Customers So Use a Business Model Canvas.

어떤 사업 계획서도 고객과 만나는 순간 살아남지 못한다. 그러니 비즈니스 모델 캔버스를 써라.

수십 장짜리 두꺼운 사업 계획서는 사실 소설에 가까워요. 고객을 만나는 순간 그 계획은 다 깨지게 되어 있거든요. 대신 한 페이지짜리 '비즈니스 모델 캔버스(BMC)'를 사용하세요. 가설을 적어두고, 틀리면 바로 지우고 다시 쓸 수 있는 살아있는 지도가 훨씬 유용합니다.

Rule No. 6: Design Experiments and Test to Validate Your Hypotheses.

가설 검증을 위한 실험을 설계하고 테스트하라.

"사람들이 내 앱을 좋아할 거야"라고 막연히 믿지 마세요. "10명 중 5명이 이 버튼을 누를까?"처럼 구체적인 실험을 만들어보세요. 진짜 코딩을 다 안 해도 돼요. 종이에 그림을 그려서 보여주거나 가짜 홈페이지를 만들어보는 것만으로도 충분히 실험할 수 있습니다.

Rule No. 7: Agree on Market Type. It Changes Everything.

시장 유형을 결정하라. 그것이 모든 것을 바꾼다.

여러분이 싸우려는 경기장이 어디인지 아는 게 중요해요. 이미 있는 시장(네이버와 싸우기), 아예 없는 시장(하늘을 나는 신발 만들기), 틈새시장(왼손잡이용 가위 만들기) 등에 따라 전략이 완전히 달라지거든요. 내가 어디에서 뛰고 있는지부터 정해야 합니다.

Rule No. 8: Startup Metrics Differ from Those in Existing Companies.

스타트업의 지표는 기존 기업과 달라야 한다.

대기업은 '이번 달 매출 얼마지?'를 중요하게 보지만, 이제 막 시작한 여러분에게 매출은 큰 의미가 없을 수 있어요. 대신 "오늘 우리 서비스를 써본 사람 중 몇 명이 내일 또 왔지?" 같은 '성장과 학습의 지표'를 봐야 합니다. 숫자의 질이 달라야 한다는 뜻이에요.

Rule No. 9: Fast Decision-Making, Cycle Time, Speed and Tempo.

빠른 의사결정, 주기, 속도와 템포가 핵심이다.

스타트업의 가장 큰 무기는 '속도'예요. 결정하는 데 일주일씩 걸리면 그사이 통장 잔고는 바닥납니다. 완벽한 결정을 내리려고 끙끙대기보다, 일단 결정하고 틀리면 바로 고치는 '템포'를 유지하세요. 대기업이 회의 한 번 할 때, 여러분은 실험을 세 번 끝내야 합니다.

Rule No. 10: It’s All About Passion.

모든 것은 열정에 달려 있다.

스타트업은 정말 힘들어요. 불확실성 속에서 매일 거절당할 수도 있죠. 이 길을 버티게 해주는 건 "나는 세상을 이렇게 바꾸고 싶어!"라는 뜨거운 열정뿐이에요. 단순히 돈을 벌고 싶어서 시작한다면 금방 지칠 거예요.

Rule No. 11: Startup Job Titles Are Very Different from a Large Company’s.

스타트업의 직함은 대기업과 아주 다르다.

스타트업 초기에는 영업팀장, 마케팅팀장 같은 직함이 큰 의미가 없어요. 모두가 한 팀이 되어 고객을 만나러 다니는 고객 개발 팀이 되어야 하죠. 상황에 따라 디자이너가 상담도 하고, 개발자가 마케팅도 해야 하는 유연함이 필수입니다.

Rule No. 12: Preserve All Cash Until Needed. Then Spend.

필요한 때까지 현금을 보존하라. 그 후에는 아낌없이 써라.

아직 보물이 어디 있는지(비즈니스 모델) 모를 때는 돈을 최대한 아껴야 해요. 비싼 사무실을 빌리거나 직원을 많이 뽑지 마세요. 하지만 "아, 이게 진짜 돈이 되는구나!"라는 확신이 드는 순간, 그때는 누구보다 빠르게 성장하기 위해 과감하게 투자해야 합니다.

Rule No. 13: Communicate and Share Learning.

배우고 깨달은 것을 소통하고 공유하라.

밖에서 고객을 만나고 배운 소중한 정보들을 혼자만 알고 있지 마세요. 팀원들과 실시간으로 공유해야 다 같이 같은 방향으로 뛸 수 있습니다. "오늘 만난 고객이 이런 말을 했어!"라고 끊임없이 대화하세요.

Rule No. 14: Customer Development Success Begins With Buy-In.

고객 개발의 성공은 모두의 동의(Buy-in)에서 시작된다.

마지막으로, 이 모든 과정(밖으로 나가고, 실패하고, 방향을 트는 것)에 대해 팀원과 투자자 모두가 "그래, 이게 맞는 길이야"라고 믿어줘야 해요. "왜 빨리 제품 안 만들고 밖에서 사람만 만나?"라고 의심하는 사람이 있다면 성공하기 어렵거든요.

마무리하며

스티브 블랭크가 제시한 이 14가지 선언문은 사실 창업가들에게 겸손함과 빠른 실행을 요구하는 것 같습니다. 내가 틀릴 수 있다는 것을 인정하고, 계획보다는 학습을, 권위보다는 팩트를 우선시할 때 비로소 변화무쌍한 비즈니스 세계에서 살아남을 수 있습니다

필자는 비즈니스 모델을 강연할 때 늘 언급하는 말이 있습니다. 우리가 실행하면 복잡한 머릿 속의 엉켜있는 실타래가 하나씩 풀려야 한다고.... 만약 그렇지 못하고 열심히 그날 일만 처리한다면 다시 한번 멈추고 팀원들과 이야기를 해봐야 한다고요. 그런면에서 이 14가지 규칙은 창업을 하거나 N잡을 생각하는 직장인들에게 꼭 필요한 메시지가 아닐까 싶습니다.

다음에 또 재미있는 이야기를 들고 오겠습니다.

시장 규모 정의, TAM-SAM-SOM

think0393 — Sat, 14 Mar 2026 14:30:15 +0900

스타트업에서 시장규모를 정의할 때 TAM-SAM-SOM 개념을 많이 사용합니다. 너무 식상한 내용이지만, 처음 창업과 경영전략을 배우는 학생들에게는 비즈니스 모델의 타당성을 증명하는 매우 중요한 기초이기에 오늘은 이 이야기를 해보려고 합니다.

먼저 시장규모를 정의할 때는 반드시 내가 창업한 아이템이 차지할 수 있는 시장을 명확하게 드러내야 합니다. 많은 창업자분이 글로벌 리포트에 있는 거대한 수치를 그대로 인용하곤 하는데요. 사실 내 아이템으로 실제 접근 가능한 시장을 추정할 때는 글로벌 리포트의 장밋빛 숫자보다는, 구체적인 통계적 근거와 'Bottom-up' 방식에 의해 수치를 추정하는 것이 훨씬 바람직합니다.

대부분 IR 데모데이를 보면 이러한 시장 규모 제시에 의문을 갖는 VC들이 많습니다. 저도 컨설팅을 하면서 수백 개 기업의 VC 멘토링을 연계하고 전문가들의 의견을 들었지만, "그 숫자가 정말 당신의 매출과 직결되는 시장입니까?"라는 질문을 가장 많이 받는 것을 보았습니다.

그럼 도대체 시장규모는 어떻게 정의하는 것이 좋을까요?

우선 TAM-SAM-SOM에 대한 정의를 간단히 살펴보겠습니다.

TAM (Total Addressable Market, 전체시장): 제품/서비스가 속한 산업 전체의 규모입니다.
SAM (Serviceable Available Market, 유효시장): 비즈니스 모델이 실제 타깃으로 하는 세부 시장 규모입니다.
SOM (Serviceable Obtainable Market, 수익시장): 실행 가능한 범위 내에서 초기 1~3년 안에 실제로 점유할 수 있는 현실적인 시장입니다.

제가 강의하고 있는 부천대학교 치기공과 학생들에게 가르치다 보니, 치기공과 관련된 사업 아이템으로 한 번 설명하고자 합니다. 우선 밝히고 싶은 것은 예시로 든 '이노바이드'는 저와 아무런 관련이 없으며, 컨설팅 과정에서도 만나본 적이 없습니다. 다만 치기공 관련 예시를 찾다 보니 알게 된 훌륭한 스타트업임을 분명히 밝힙니다.

이노바이드는 글로벌하게 치과병원과 기공소를 연결해 주는 플랫폼입니다. 문제 정의도 좋았고, 우리나라 기술자인 치기공사의 처우에 대한 문제 인식도 깊이 공감하였습니다. 다만 해당 발표 자료에서 제시한 시장규모는 다소 포괄적이라는 생각이 들었습니다. 아래 장표를 보면 '치과 보철물 시장' 전체를 시장으로 잡았는데, 과연 플랫폼이 타깃하는 '연결 및 수수료 시장'과 정확히 일치할까 하는 고민이 생겼습니다.

출처: 유튜브, 디캠프, [2022-6월 디데이] 전세계 치과와 기공소를 연결한 전산화된 기공의뢰 플랫폼, 이노바이드

그래서 학생들과 실습하며 아래와 같이 시장을 다시 추정해 보았습니다. 여기서 가장 먼저 정의해야 할 것은 우리 플랫폼의 핵심 고객은 누구인가? 입니다. 학생들과 논의해 보았을 때, 결국 핵심 고객은 치과병원이라는 결론에 도달했습니다. 왜 그런가? 이 시장에서 환자가 직접 치기공에 의뢰하지는 못하고, 결국 치과병원이 치기공을 찾아 일을 주는 구조로 되어있고, 교섭력 또한 치과병원이 가지고 있어서 입니다.

그럼 이제 시장을 추정해야 하는데요. 아래와 같은 방식으로 접근했습니다. (Gemni 활용)

1. 기초 데이터 설정 (Bottom-up 추정)

치과 기공물 단가: 현직에 계신 학생분들께 확인하니 소재별로 다르지만 평균 5만 원 수준이었습니다. 치과 치료비에 비해 기공료가 너무 낮아 저도 놀랐던 부분입니다.
치과당 월평균 의뢰 건수: 개인 의료원 기준으로 보수적으로 잡아 월 500건으로 설정했습니다.
플랫폼 수수료: 건당 20%, 즉 기공물 1개당 약 1만 원의 수익이 발생합니다.

2. SOM (수익 시장): 한국 시장 규모 추정

우리나라 치과 병·의원 수: 약 19,000개 (2023년 통계청 기준)
잠재적 전체 수익 규모: 19,000개소 × 500건 × 12개월 × 1만 원 = 약 1조 1,400억 원
현실적인 접근: 국내 개인 의원은 영세한 곳이 많습니다. 플랫폼 수수료를 내기보다 기존 인맥을 통한 기공소 거래를 선호하죠. 실제로 병상 30개 이상의 치과병원은 239개로 전체의 약 1% 수준입니다. 따라서 우리가 현실적으로 점유 가능한 영역을 전체의 5% 정도로 잡는 것이 타당해 보입니다.
최종 SOM: 1조 1,400억 원 × 5% = 약 570억 원 (현실적으로 집중 공략 가능한 국내 매출 규모)

3. SAM (유효 시장): 미국 시장 규모 추정

미국 치과 수: 약 20만 개
미국 전체 수수료 시장: 20만 개 × 500건 × 12개월 × 1만 원 = 약 12조 원
현실적 도달 범위(5%): 미국은 인건비가 비싸 한국 기공소로의 아웃소싱 니즈가 큽니다. 한국과 동일하게 5%의 침투율을 가정하면,
최종 SAM: 12조 원 × 5% = 약 6,000억 원

4. TAM (전체 시장): 글로벌 시장 규모 추정

글로벌 치과 수: 약 100만 개 (WHO 및 글로벌 통계 추정치 활용)
글로벌 전체 수수료 시장: 100만 개 × 500건 × 12개월 × 1만 원 = 약 60조 원
최종 TAM (전 세계 5% 점유 시): 60조 원 × 5% = 약 3조 원

어떤가요? 처음에 단순히 글로벌 리포트에서 가져온 '수십 조 시장'이라는 수치보다 훨씬 작게 느껴질 수 있습니다. 하지만 치과 1곳당 발생하는 수수료 수익에서 출발했기 때문에 훨씬 현실적이고 투자자 입장에서 납득이 갑니다.

이 숫자가 절대 작지 않습니다. 국내외 유효 시장에서 점유율을 높여간다면 매출 500억 원은 충분히 넘길 수 있는 탄탄한 비즈니스 모델이 될수도 있습니다.

시장은 이렇게 잡아야 합니다. 목표가 정확해야 하고, 통계에 기반하여 우리 서비스가 공급될 때 발생하는 진짜 수익을 기준으로 정의해야 합니다. 물론 제품마다 이렇게 잡기 어려운 경우도 많습니다. 케바케이긴 하지만, 가능하면 이처럼 논리적인 흐름으로 접근하려고 노력해야 사업의 방향성도 명확해집니다.

오늘은 시장규모를 정의하는 방법에 대해 이야기했습니다. 예비 창업자분들과 학생들에게 조금이나마 도움이 되셨길 바랍니다.

그럼 다음에 또 유익한 내용으로 찾아뵙겠습니다.

기술혁신이론 4가지

think0393 — Fri, 13 Mar 2026 21:12:50 +0900

오늘은 비즈니스 세계에서 귀에 못이 박이도록 듣게 될 '혁신 이론'들에 대해 이야기해보려 합니다.

솔직히 말씀드리면, 혁신 이론은 현상을 사후에 설명하기 위한 개념적인 틀에 가깝습니다. 실제 치열한 비즈니스 현장에서 "자, 이제 슘페터의 이론을 적용해서 기획안을 써보자!"라고 하는 경우는 거의 없죠.

그럼에도 불구하고 우리가 이 이론들을 공부해야 하는 이유는 무엇일까요? 그것은 바로 창업과 스타트업의 성장이 어떤 메커니즘으로 이루어지는지 설명하고, 그 본질적인 속성을 이해하기 위한 최소한의 공통 언어이기 때문입니다. 어쩌면 교과서적인 진부한 이야기로 들릴 수도 있겠지만, 창업이나 경영을 생각한다면 반드시 한 번은 짚고 넘어가야 할 핵심 개념 4가지를 정리해 보았습니다.

1. 조셉 슘페터의 창조적 파괴

오늘날 우리가 당연하게 누리는 수많은 기술과 서비스들은 사실 과거의 견고했던 질서를 무너뜨리고 등장한 것들입니다. 경제학자 조셉 슘페터는 이러한 현상을 '창조적 파괴(Creative Destruction)'라는 역설적인 단어로 정의했습니다. 그는 경제 발전이 단순히 자본을 차곡차곡 쌓아가는 선형적인 과정이 아니라, 기존의 낡은 질서와 기술, 상품을 끊임없이 파괴하고 그 자리에 새로운 것을 창조하며 비연속적으로 도약하는 과정이라고 보았습니다. 마치 스마트폰의 등장이 피처폰과 MP3, 네비게이션 시장을 한꺼번에 무너뜨리면서도, 그 폐허 위에서 거대한 모바일 생태계를 새롭게 창조해낸 것과 같은 이치입니다.

슘페터는 이러한 혁신을 이끄는 주체로 '기업가(Entrepreneur)'를 지목하며, 이들을 일반적인 경영자와 구분했습니다. 단순히 기존 방식을 효율적으로 유지하고 관리하는 사람이 경영자라면, 기업가는 새로운 생산 방법이나 상품을 도입하는 사람입니다. 세상에 없던 방식을 제시하며 정체된 경제에 활력을 불어넣는 기업가들의 에너지가 곧 성장의 핵심 동력이 되는 셈이죠.

이러한 혁신의 양상은 S-커브 그래프를 통해 더욱 명확하게 이해할 수 있습니다. 그래프의 왼쪽 곡선인 '존속적 혁신'이 기존 기술의 한계 안에서 점진적으로 성능을 개선하는 단계라면, 오른쪽의 '파괴적 혁신'은 기존 기술이 성장의 한계에 다다랐을 때 완전히 새로운 패러다임을 제시하며 등장합니다. 즉, 낡은 기술의 시대가 저물 때 새로운 혁신 기술이 나타나 이전의 질서를 무너뜨리고, 다시 한번 폭발적인 성장의 시대를 여는 메커니즘을 보여줍니다.

우리 주변에서 볼 수 있는 가장 대표적인 사례는 넷플릭스의 OTT 서비스입니다. 과거 미디어 시장은 지상파와 케이블 TV가 굳건히 장악하고 있었으나, 넷플릭스는 시간과 장소의 제약을 없앤 스트리밍 서비스를 통해 기존의 시청 관습을 완전히 파괴했습니다. 이는 단순히 새로운 서비스의 등장을 넘어, 기존 기술의 한계를 돌파하고 미디어 산업 전반의 판도를 바꾼 진정한 의미의 '시장 성과'이자 '창조적 파괴'라고 할 수 있습니다.

2. 로저스 혁신확산곡선

세상을 바꿀 혁신적인 제품이 탄생했다고 해서 모든 사람이 즉시 그 제품을 사용하는 것은 아닙니다. 에버릿 로저스는 혁신이 사회 시스템의 구성원들 사이에서 특정 경로를 통해 시간이 흐름에 따라 전달되는 과정을 연구했고, 이를 '혁신 확산 곡선'이라는 모델로 정리했습니다. 그는 수용 시점에 따라 사람들을 다섯 그룹으로 나누었는데, 이는 단순히 성격 차이가 아니라 혁신이 대중화되는 필연적인 단계를 보여줍니다.

가장 먼저 움직이는 이들은 '혁신 수용자(Innovators, 2.5%)'입니다. 이들은 새로운 기술 그 자체에 열광하며, 설령 위험이나 비용이 따르더라도 누구보다 먼저 혁신을 경험하고 싶어 하는 소수의 모험가들입니다. 다음 '조기 수용자(Early Adopters, 13.5%)'는 사회적 리더십을 가진 집단으로, 혁신이 가진 실질적인 가치를 판단하고 이를 주변에 전파하는 역할을 수행합니다.

혁신이 대중적인 성공으로 넘어가기 위해서는 가장 비중이 큰 '전기 다수 수용자(Early Majority, 34%)'와 '후기 다수 수용자(Late Majority, 34%)'라는 거대한 벽을 넘어야 합니다. 전기 다수는 충분한 검증이 끝난 후 신중하게 지갑을 열고, 후기 다수는 대다수가 사용하고 나서야 사회적 압력이나 필요에 의해 수용하는 특징을 보입니다. 마지막으로 가장 보수적인 '지각 수용자(Laggards, 16%)'까지 제품을 사용하게 될 때 비로소 혁신의 확산은 완성됩니다.

여기서 우리가 주목해야 할 매우 중요한 개념이 바로 '캐즘(Chasm)'입니다. 자료의 그래프를 보면 조기 수용자와 전기 다수 수용자 사이에 깊은 골짜기가 있는 것을 볼 수 있습니다. 이는 제프리 무어가 제시한 개념으로, 혁신에 열광하는 초기 시장과 실용적인 가치를 중시하는 주류 시장 사이에는 엄청난 간극이 존재한다는 뜻입니다. 많은 혁신 기업들이 초기 수용자들의 환호에 취해 있다가 이 '캐즘'을 극복하지 못하고 사라지곤 합니다.

결국 혁신의 성공은 단순히 새로운 것을 만드는 데 그치지 않습니다. 초기 시장의 열기를 어떻게 주류 시장의 신뢰로 전환하느냐, 즉 그 깊은 '캐즘'을 어떻게 건너느냐에 달려 있습니다. 우리가 쓰는 수많은 서비스도 사실은 이 험난한 확산의 곡선을 하나씩 정복하며 우리 곁에 도달한 소중한 혁신의 결과물인 셈입니다.

3. 크리스텐슨 파괴적 혁신

위대한 기업들이 왜 한순간에 시장의 주도권을 잃고 몰락할까요? 클레이튼 크리스텐슨 교수는 그 원인을 '파괴적 혁신'에서 찾았습니다. 그는 "혁신은 사람들이 이미 하고 있는 일을 더 잘할 수 있도록 도와줄 때 비로소 동력을 얻는다"고 말하며, 단순히 기술이 뛰어난 것이 혁신이 아니라 '고객의 필요'를 어떻게 채우느냐가 핵심임을 강조했습니다.

일반적으로 기존의 강자들은 '존속적 혁신'에 집중합니다. 주류 시장의 까다로운 고객들을 만족시키기 위해 성능을 더 높이고 기능을 추가하며 점점 더 고성능, 고가의 제품을 만들어내는 것이죠. 하지만 이 과정에서 제품은 대다수 평범한 고객이 필요로 하는 수준을 훨씬 넘어서게 되고, 가격도 비싸집니다.

이때 파괴적 혁신이 등장합니다. 파괴적 혁신은 처음부터 기존 주류 시장이 중시하던 '고성능' 경쟁에 뛰어들지 않습니다. 대신 기술력은 조금 부족하더라도 가격이 훨씬 저렴하거나, 사용하기 편리하거나, 휴대성이 좋은 제품으로 **'저가 시장(Low-End)'**이나 새로운 시장을 먼저 공략합니다. 초기에는 성능이 낮아 주류 고객들에게 외면받지만, 이들은 작은 시장에서 자신들만의 규칙을 만들며 빠르게 기술력을 보완해 나갑니다.

그래프를 보면 파괴적 혁신의 곡선이 존속적 혁신의 곡선보다 훨씬 가파르게 상승하는 것을 볼 수 있습니다. 파괴적 혁신 제품의 성능이 마침내 주류 고객이 요구하는 최저 수준을 넘어서는 순간, 시장의 판도는 순식간에 뒤집힙니다. 고객들은 굳이 비싼 돈을 내고 과한 성능의 제품을 쓰는 대신, 충분히 쓸만하면서도 합리적인 파괴적 혁신 제품으로 대거 이동하게 됩니다. 결국, 기존의 거대한 기업들은 자신들이 공들여 키운 시장에서 밀려나게 되는 것이죠.

이 과정에서 기업가의 역할은 매우 결정적입니다. 기업가는 단순히 더 좋은 제품을 만드는 기술자가 아닙니다. 아직은 작고 보잘것없어 보이는 시장에서 새로운 가치 기준을 발견하고, 그 기술이 주류 시장으로 확산될 수 있도록 설계하는 전략가입니다. 넷플릭스가 처음에 우편 배송으로 DVD를 빌려주던 소박한 서비스에서 시작해 거대 미디어 공룡이었던 블록버스터를 무너뜨린 것처럼, 파괴적 혁신은 가장 낮은 곳에서 시작해 시장의 정상을 차지하는 드라마틱한 변화를 만들어냅니다.

4. 피터 틸 제로 투 원

지금의 미국 테크 생태계를 이야기할 때 절대 빠질 수 없는 인물이 있습니다. 바로 '페이팔 마피아(PayPal Mafia)'의 대부, 피터 틸(Peter Thiel)입니다. 일론 머스크부터 최근 정계의 거물급 인사들까지, 그와 함께했던 인물들이 미국 사회 전반을 주도하고 있다는 점은 놀라운 일이죠. 그가 전 세계 스타트업과 지식인들에게 던진 화두가 바로 '제로 투 원'입니다. 이 개념은 단순히 비즈니스 기법을 넘어, 세상을 어떻게 바라봐야 하는지에 대한 근본적인 질문을 던집니다.

피터 틸은 진보를 두 가지 유형으로 구분합니다. 첫 번째는 '수평적 진보'입니다. 이는 이미 효과가 입증된 것을 복제하여 1에서 n으로 확장하는 것을 말합니다. 거시적으로 보면 기존의 성공 방식을 전 세계로 퍼뜨리는 '글로벌화(Globalization)'가 이에 해당하죠. 반면 두 번째인 '수직적 진보'는 무(無)에서 유(有)를 창조하는, 즉 0에서 1이 되는 것을 의미합니다. 피터 틸은 이것이야말로 진정한 의미의 혁신기술이라고 정의합니다. 타자기를 100개 더 만드는 것이 1에서 n이라면, 워드프로세서를 처음 만드는 것이 바로 0에서 1입니다.

그가 이토록 0에서 1을 강조하는 이유는 바로 '경쟁과 독점'에 대한 독특한 시각 때문입니다. 우리는 흔히 경쟁이 성장에 도움이 된다고 배우지만, 피터 틸은 단호하게 말합니다. "경쟁하지 말고, 독점하라!" 그에 따르면 경쟁은 이윤을 파괴하고 차별화를 없애는 소모적인 전쟁일 뿐입니다. 실패한 기업들은 모두 '경쟁'이라는 굴레에 갇혀 서로를 닮아가느라 혁신할 에너지를 잃어버린다는 것이죠.

반면 독점 기업은 시장에서 대체 불가능한 가치를 지니기에 스스로 가격을 결정할 수 있습니다. 이를 통해 얻은 높은 이윤은 다시 장기적인 계획과 파괴적인 혁신에 투자되는 선순환을 만듭니다. 결국 세상을 바꾸는 기업은 남들이 하는 방식을 조금 더 잘하는 곳이 아니라, 아무도 생각하지 못한 문제를 해결하여 독보적인 영역을 구축한 곳들입니다.

"경쟁은 패배자들이나 하는 것"이라는 그의 도발적인 문장은 우리에게 중요한 교훈을 줍니다. 여러분이 새로운 무언가를 준비한다면, 레드오션에서 치열하게 경쟁할 방법을 찾기보다 '아직 세상에 없는 1'을 어떻게 만들 것인지 고민해 보세요. 그것이 바로 피터 틸이 말하는, 세상을 도약시키는 유일한 길입니다.

마무리하며

오늘은 기술혁신 이론을 대표하는 4가지 핵심 개념을 함께 살펴보았습니다. 경제 발전의 본질을 '창조적 파괴'로 정의한 슘페터부터, 혁신이 대중에게 번져나가는 경로를 분석한 로저스, 거대 기업이 왜 무너지는지 날카롭게 파헤친 크리스텐슨, 그리고 경쟁을 넘어 독보적인 가치를 창조하라고 외치는 피터 틸까지.

이들의 이론은 각기 다른 시대를 배경으로 하지만, 공통적으로 우리에게 전하는 메시지는 분명합니다. 혁신은 단순히 '더 좋은 것'을 만드는 것이 아니라, 세상을 바라보는 새로운 기준을 제시하는 과정이라는 점입니다. 이제 막 경영과 기술의 세계에 발을 들인 여러분이 이 거인들의 어깨 위에서 더 넓은 세상을 바라볼 수 있기를 바랍니다.

오늘 살펴본 이론들이 혁신의 원리에 가까웠다면, 다음에는 이를 실전에 어떻게 적용할지 고민해 볼 차례입니다. 다음 포스팅에서는 구체적으로 시장을 분석하고 포지셔닝하는 몇 가지 도구를 살펴보고, 특히 성공적인 사업의 첫 단추인 목표 시장 정의에 있어 어떤 부분을 가장 중요하게 핵심적으로 봐야 하는지 심도 있게 다루어 보도록 하겠습니다.

[참고문헌]

김택준 저, 『창업과 경영전략』, 창민사

테크포커스, Focus, 캐즘!, 인포그래픽

유튜브 채널, 양청길, 제로투원 요약

기업가정신이란 무엇인가?

think0393 — Tue, 10 Mar 2026 09:17:44 +0900

필자는 현재 독립하여 딥씽크파트너스 대표 컨설턴트로 일하고 있으며, 부천대학교에서 '경영과 창업전략'이라는 과목을 담당하고 있다. 오늘부터 강의 준비를 하면서 주요 교재로 활용하고 있는 '창업과 경영전략'이라는 책의 내용을 중심으로 필자가 경험한 컨설팅 경험과 추가 조사한 내용을 바탕으로 이 과목에 대한 주요 내용을 기록해보려고 한다.

오늘 그 첫 번째 시간으로 가장 먼저 논의할 내용은 기업가정신이다. 사전적으로 찾아보면 기업가정신이란 혁신, 위험 감수, 창의성, 결단력, 사업을 시작하고 성장시키려는 열정으로 특징지어지는 사고방식 또는 태도를 의미한다.

창업과 경영전략, 김택준 저, 창민사

본 도서에서는 기업가정신의 4대 요소를 기회인식, 혁신실행, 위험감수, 가치창출로 본다. 기회인식은 남들이 보지 못한 가능성을 발견하는 것이고, 혁신실행은 기술 자원 활용의 새로운 방식 적용, 위험감수는 실패 가능성에 도전, 가치창출은 이윤과 사회적 성과의 동시 실현을 의미한다고 밝히고 있다.

기업가 정신의 역사적 변천을 살펴보면 태동기-발전기-정립기로 나눌 수 있다. 먼저 태동기에는 산업혁명 이전의 기업가 정신을 볼 수 있으며 주로 미지의 세계를 탐험하며 위험을 감수하는 무역상들의 정신에 기반한다. 발전기에는 생산량 증대와 효율성에 초점이 맞춰지며, 진취성과 위험 감수성을 중시하는 현대적 의미의 개념이 등장했다. 정립기는 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)가 이야기한 창조적 파괴로 부터 나온다. 이는 혁신이 새로운 시장을 창조하고 기술을 높여 경제를 성장시킨다고 보았으며, 이를 창조적 파괴의 과정이라고 말한다.

그렇다면 기업가정신의 4대 요소를 대표하는 사례는 무엇이 있을까? 오늘은 이 4가지 사례를 살펴보려고 한다.

첫째, 기획인식의 대표 '에어비앤비(Airbnb)'

"누가 모르는 사람의 집 거실에서 돈을 내고 잠을 자겠어?"

기획적 인식의 힘을 보여주는 가장 대표적인 사례는 단연 '에어비앤비(Airbnb)'이다. 오늘날 글로벌 기업이 된 에어비앤비의 시작은 화려한 비즈니스 모델이 아니라, 당장 내야 할 월세를 걱정하던 가난한 두 청년의 좁은 거실이었다.

2007년 10월, 샌프란시스코에서는 대규모 산업디자인 컨퍼런스가 열리고 있었다. 몰려든 인파로 도시의 모든 호텔은 일찌감치 매진되었고, 숙소를 구하지 못한 여행자들은 발을 동동 굴러야 했다. 당시 디자인 학교를 막 졸업한 브라이언 체스키와 조 게비아는 자신들의 아파트 월세를 낼 돈이 없어 막막한 처지였다. 이때 그들의 눈에 들어온 것은 창고에 처박혀 있던 에어매트 3개였다. 그들은 거실 바닥에 매트를 깔고, 숙박과 아침 식사를 제공한다는 간단한 웹사이트를 만들어 여행객을 불러 모았다.

결과는 놀라웠다. 생면부지의 여행객 3명이 찾아와 하룻밤에 80달러씩을 기꺼이 지불한 것이다. 평범한 사람이라면 이 일을 그저 '운 좋은 용돈 벌이'나 일회성 해프닝으로 치부하고 다음 날 매트를 치웠을지도 모른다. 하지만 브라이언 체스키는 이 작은 경험 속에서 거대한 시장의 가능성을 포착했다. 그는 사람들이 단순히 잠잘 곳을 찾는 것이 아니라, 현지인의 삶 속으로 들어가 연결되는 '경험'에 가치를 느낀다는 사실을 기획적으로 인식하였다.

남들이 "낯선 사람의 집에 들어가는 건 위험한 일이다"라며 고개를 저을 때, 그는 이를 '신뢰 기반의 공유 경제'라는 새로운 주거 패러다임으로 재정의하였다. 전 세계의 남는 방을 여행자와 연결하는 시스템만 갖춰진다면, 자산 하나 소유하지 않고도 거대한 숙박 네트워크를 구축할 수 있다는 확신이 생긴 것이다. 그는 이 인식을 바탕으로 즉각 실행에 옮겼고, 2008년 8월 에어비앤비를 공식 창업하며 전 세계 여행 문화를 완전히 바꾸어 놓았다. 결국 에어비앤비의 성공은 우연한 행운이 아니라, 누구나 겪을 수 있는 일상의 불편함을 비즈니스의 기회로 전환한 '인식의 차이'에서 시작된 결과였다.

둘째, 혁신실행의 정점 '엔비디아(Nvidia)'

"화면이나 띄우던 게임용 칩이 인류의 지능을 대신할 계산기가 될 수 있다고?"

기획적 인식을 넘어선 '혁신 실행'의 대표 주자는 단연 엔비디아이다. 오늘날 엔비디아는 게임용 칩(GPU)을 AI와 데이터 센터의 핵심 엔진으로 재정의하며 전 세계 기술 패러다임을 주도하고 있다. 하지만 이 화려한 성공 뒤에는 기업의 존폐가 걸렸던 절박한 순간과 젠슨 황(Jensen Huang) 회장의 목숨을 건 정직함이 있었다.

1990년대 중반, 신생 기업이었던 엔비디아는 일본의 게임 거물 세가(SEGA)와 차세대 게임기용 그래픽 칩인 'NV2' 개발 계약을 체결하였다. 그러나 개발 과정에서 젠슨 황은 치명적인 사실을 깨달았다. 엔비디아가 채택한 기술 방식이 업계 표준에서 뒤처진 잘못된 길이었으며, 이대로 개발을 완료해봐야 세가의 게임기는 시장에서 실패할 것이 자명했다.

그는 선택의 기로에 섰다. 사실을 숨기고 계약금을 챙길 것인가, 아니면 솔직하게 고백하고 파산을 맞이할 것인가. 젠슨 황은 후자를 택했다. 그는 세가의 이리마지리 쇼이치로 사장을 찾아가 "우리는 잘못된 길을 가고 있으니 계약을 중단해야 한다"라고 고백하였다. 동시에 그는 유례없는 부탁을 덧붙였다. "지금 계약을 중단하면 우리는 파산한다. 그러니 우리를 믿고 잔금 500만 달러를 전액 지급해달라. 그 돈으로 우리는 반드시 다시 일어서겠다."

이리마지리 사장은 젠슨 황의 무모할 정도의 정직함과 비전에 도박을 걸었다. 전액 지급된 500만 달러는 엔비디아가 망하기 직전, 전설적인 칩 '리바 128(RIVA 128)'을 개발할 수 있었던 결정적인 시드머니가 되었다. 이후 젠슨 황은 또 한 번의 무모한 실행에 나섰다. 모두가 "게임용 칩으로 무슨 계산을 하느냐"며 비웃던 'AI 전용 연산 기술(CUDA)'에 10년 넘게 천문학적인 자금을 쏟아부은 것이다.

주가가 80% 폭락하는 절망적인 위기 속에서도 그는 자신의 혁신을 포기하지 않았다. 그 끈질긴 실행의 결과, 현재 전 세계 AI 생태계는 엔비디아의 기술 위에서 달리고 있다. 세계 시가총액 1위에 오른 지금도 젠슨 황은 과거의 은혜를 잊지 않았다. 그는 자신을 믿어준 세가의 사장을 직접 찾아가 머리 숙여 감사 인사를 전했으며, 성장의 중요한 토대가 되었던 한국 시장에 최신 칩을 우선 공급하는 등 비즈니스 파트너들과의 신의를 지키고 있다. 엔비디아의 혁신은 단순히 기술의 진보가 아니라, 정직한 소통과 꺾이지 않는 실행력이 빚어낸 인내의 산물이다.

셋째, 위험감수의 아이콘 '테슬라(Tesla)'

"파산의 벼랑 끝에서, 당신이라면 남은 전 재산을 실패 확률 90%의 도박에 던질 수 있는가?"

진정한 혁신은 안락함을 포기하고 자신의 모든 것을 던지는 극도의 위험 감수에서 시작된다. 그 중심에는 모두가 불가능하다고 외쳤던 전기차와 우주 산업에 전 재산을 걸고 도전한 테슬라가 있다.

2008년 크리스마스이브, 일론 머스크는 인생 최악의 선택지 앞에 놓여 있었다. 당시 테슬라와 스페이스X는 동시에 파산 위기에 처해 있었고, 그에게 남은 자금으로는 오직 한 곳만 겨우 살릴 수 있는 상황이었다. 한 회사를 살리기 위해 다른 한 곳을 포기하거나, 아니면 두 회사 모두를 붙잡고 함께 침몰하거나 둘 중 하나를 선택해야 했다. 당시 세상은 "전기차는 장난감에 불과하다", "민간 기업의 로켓 발사는 절대 불가능하다"라며 그의 도전을 비웃었다.

하지만 일론 머스크는 적당한 타협 대신 정면 돌파를 선택하였다. 그는 과거 페이팔을 매각해 번 전 재산을 두 회사에 남김없이 쏟아부었다. 정작 본인은 머물 집조차 없어 친구들의 집 거실을 전전하는 처지가 되었지만, 인류의 미래를 바꿀 기술에 대한 확신만큼은 꺾이지 않았다. 이러한 극도의 위험을 감수한 끝에 그는 결국 '모델 S'의 성공적인 양산을 이끌어냈고, 내연기관 중심의 100년 자동차 역사를 종결시키는 대전환을 이뤄냈다.

안락한 삶을 뒤로하고 인류의 생존과 지속 가능한 에너지를 위해 모든 것을 건 그의 무모한 도전은 오늘날 테슬라라는 거대한 제국을 건설하였다. 테슬라는 이제 단순한 자동차 제조사를 넘어 AI 기반의 휴머노이드 로봇 '옵티머스'의 대중화와 우주 데이터센터 건립 등 또 다른 '하이 리스크(High Risk)' 영역을 향해 거침없이 나아가고 있다. 테슬라의 행보는 진정한 혁신이란 안전한 길을 찾는 것이 아니라, 확신이 선 비전을 위해 파산의 공포마저 기꺼이 껴안는 것임을 증명한다.

넷째, 가치 창출의 브랜드, '파타고니아(Patagonia)'

"물건을 팔아야 사는 기업이, 고객에게 '우리 옷을 사지 마라'고 외치는 게 제정신인가?"

기획과 실행, 위험 감수를 넘어 기업이 도달할 수 있는 최종 단계는 바로 '존재 이유'를 증명하는 가치 창출이다. 파타고니아는 환경 보호를 사업의 궁극적인 목적으로 삼고, 기업의 이윤을 지구 환경 회복에 재투자하는 지속 가능한 모델을 전 세계에 제시하였다.

파타고니아의 창업자 이본 쉬나드(Yvon Chouinard)는 평생을 등반가이자 서퍼로 살며 대자연을 깊이 사랑하였다. 그는 자신이 만든 등반 장비가 바위벽을 훼손하는 것을 목격한 뒤, 기업이 이익을 내는 과정에서 환경을 파괴하는 모순에 대해 깊은 회의감을 느꼈다. 그는 단순히 물건을 파는 장사꾼이 되기를 거부하고, 비즈니스를 통해 환경 위기에 대한 해법을 제시하기로 결심하였다.

이러한 철학은 2011년 블랙 프라이데이 당시 뉴욕타임스에 실린 파격적인 광고로 세상에 증명되었다. 그는 "우리 재킷을 사지 마세요(Don't Buy This Jacket)"라는 문구를 내걸며, 소비지상주의가 환경에 미치는 악영향을 경고하였다. 그는 환경 보호 자체를 사업의 목적으로 설정하고, 모든 제품에 유기농 면화만을 사용하며, 고객이 옷을 오래 입을 수 있도록 평생 수선 서비스를 제공하는 '원웨어(Worn Wear)' 캠페인을 전개하였다. 또한, 매년 매출액의 1%를 환경 단체에 기부하는 '지구를 위한 1%(1% for the Planet)'를 주도하며 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하였다.

최근 이본 쉬나드는 기업 경영사의 한 획을 긋는 결단을 내렸다. 자신과 가족이 보유한 회사 소유권 전체를 환경 재단과 비영리 단체에 기탁하며, "이제 우리의 유일한 주주는 지구"라고 선언한 것이다. 이는 단순히 돈을 버는 수준을 넘어, 기업이 존재함으로써 세상에 어떤 긍정적인 가치를 더할 수 있는지를 보여주는 가치 창출의 정점이라 할 수 있다. 파타고니아의 행보는 이윤 추구가 목적인 기존 자본주의의 틀을 깨고, 지구가 가진 유한한 자원을 지키는 것이 곧 기업의 가장 고귀한 사명임을 증명하고 있다.

마무리하며

기업가정신의 4대 요소를 상징하는 네 기업의 사례를 통해, 우리는 비즈니스가 단순히 이윤을 창출하는 행위를 넘어 세상을 바라보는 인식과 이를 현실로 만드는 처절한 사투의 과정임을 확인할 수 있었다.

에어비앤비의 기획인식, 엔비디아의 혁신실행, 테슬라의 위험감수, 그리고 파타고니아의 가치창출까지. 이들은 각기 다른 산업군에서 활동하고 있지만, 모두가 불가능하다고 말할 때 자신만의 확신을 현실로 바꾸었다는 공통점을 가집니다. 결국 기업가정신이란 정체된 세상에 '창조적 파괴'를 일으키는 살아있는 움직임 그 자체인 셈이다.

오늘 논의한 기업가정신의 4대 요소는 비즈니스라는 거대한 항해를 시작하기 위한 마음가짐이자 기초 체력이다. 이어지는 다음 글에서는 이 기초 체력을 바탕으로 '성공하는 비즈니스 모델은 어떻게 설계되는가'에 대해 구체적인 이론과 사례를 중심으로 심도 있게 다뤄보고자 한다.

[참고 문헌]

김택준 저, 『창업과 경영전략』, 창민사

2025 글로벌 스타트업 생태계 분석 (1) - 누가 잘하고 있을까?

think0393 — Mon, 21 Jul 2025 12:37:20 +0900

StartupBlink은 매년 1,400여 개 도시와 100여 개 국가의 스타트업 생태계를 분석해 발표하는 Global Startup Ecosystem Index를 통해, 글로벌 창업 트렌드와 각국의 생태계 수준을 비교해볼 수 있는 매우 유용한 리포트를 제공합니다. 2025년 보고서에서는 특히 AI 붐과 지정학적 재편, 그리고 정부의 정책 역량이 스타트업 성장을 가르는 핵심 요인으로 분석되고 있습니다. 이번 인덱스에서 주목할 국가들을 소개합니다:

미국 – 압도적 1위지만 성장률 둔화

여전히 전 세계에서 가장 강력한 스타트업 국가로, 600개가 넘는 유니콘 기업과 OpenAI, Stripe 같은 대표 기업이 포진해 있습니다. 그러나 도시 수 감소, 성장률 둔화(18.2%) 등으로 생태계 내 양극화가 드러나고 있습니다.

프랑스 – 파리를 중심으로 가파른 성장

프랑스는 파리를 중심으로 한 생태계 집중 속에서도 연 30.2%의 높은 성장률과 이커머스 분야 세계 6위를 기록하고 있으며, Bpifrance, La French Tech 등 공공 중심 정책과 인프라 투자가 유니콘 기업 성장의 핵심 동력으로 작용하고 있습니다.

중국 – 폭발적 성장률, 다시 도약 중

13위로 전체 순위 변화는 없지만, 성장률은 45.9%로 글로벌 최상위권입니다. 베이징과 상하이, 선전, 항저우 등 주요 도시들이 빠르게 순위를 회복하며, ‘테크 고립’ 우려 속에서도 강한 회복세를 보이고 있습니다.

일본 – 조용한 상승세

2025년 기준 18위를 기록하며, 전년 대비 3계단 상승했습니다. 도쿄는 글로벌 13위 도시로, 24% 이상 성장하며 일본 생태계를 견인하고 있습니다. 여전히 보수적인 기업 문화는 숙제로 남지만, 점진적 성장세가 이어지고 있습니다.

이스라엘 – 상위권 수성

3위를 유지했으나, 성장률은 20.6%로 상위권 중에서는 다소 낮은 편입니다. 내외부 정치 불안정성이 영향을 미치고 있으며, 텔아비브는 여전히 글로벌 상위 도시로 존재감을 발휘 중입니다.

싱가포르 – 유일하게 Top 3를 위협하는 나라

4위로 한 계단 상승하며 44.9%의 고속 성장률을 기록했습니다. 도시 순위에서도 싱가포르 시티가 전 세계 12위까지 오르며, 아시아 허브로서의 입지를 공고히 했습니다. 정부 주도 생태계 전략이 강점입니다.

에스토니아 – 작은 강국의 저력

’25년 글로벌 Top 11위로 상승하며 2년 연속 성장세를 기록하고, 인구 대비 생태계 성장률 34%로 상위권에 진입하였으며, 국가 주도 정책과 함께, Veriff·Bolt 등 유니콘이 등장하며 스타트업 강국으로 도약하고 있습니다.

대한민국 – 20위 수성, 기회와 과제 공존

서울은 올해 처음으로 글로벌 Top 20 도시에 진입(20위)하며 괄목할 성장을 보였고, 30.3% 성장률로 한국 전체 생태계도 다시 주목을 받고 있습니다. 하지만 여전히 지역 편중과 민간 생태계 자율성 부족은 개선 과제로 꼽힙니다.

마치며

2025년 글로벌 스타트업 생태계는 AI 기술, 정책 역량, 그리고 지정학적 리스크 관리라는 세 축을 중심으로 재편되고 있습니다. 혁신이 개인의 열정만으로 이루어지지 않는 시대, 이제 스타트업 생태계는 ‘국가 전략 산업’ 그 자체가 되어가고 있습니다. 지금, 우리는 어떤 조건을 갖추고 있고, 앞으로 어떤 것들을 확보해야 더 든든한 창업 생태계를 만들 수 있을까요? 다음에는 이런 것들을 좀 더 찾아보고 고민해보려고 합니다.

숫자만 남은 기술이전, 이제는 ‘진짜 사업화’를 위한 평가체계로 바뀌어야 할 때

think0393 — Mon, 14 Apr 2025 16:00:58 +0900

최근 십여년 간 ‘기술사업화’는 대한민국 혁신성장의 핵심 전략 키워드로 자리잡았습니다. 대학과 연구기관은 더 이상 지식 생산의 공간에 머무르지 않고, 실질적인 경제·산업적 성과 창출을 요구받고 있죠. 그 중심에 있는 조직이 바로 기술이전조직(TLO, Technology Licensing Office)입니다. 하지만 지금의 TLO가 기술사업화의 동력으로 제대로 작동하고 있는지에 대해서는 의문이 많습니다. 오히려 성과지표에 갇혀 사업화 본질과 멀어지는 관리 중심 조직으로 축소되고 있다는 비판이 커지고 있습니다. 이번 글에서는 우리나라 TLO의 구조적 한계와 성과평가 방식의 문제를 살펴보고, 이를 어떻게 전환해야 하는지에 대해 짧은 생각을 전달하고자 합니다.

현황 진단: 실적은 늘지만, 실효성은 의문

먼저 국내 기술이전 활동의 양적 성장 데이터를 살펴보겠습니다.(2024년도 공공 기술이전사업화 실태조사)

기술이전 건수('23): 12,076건 (공공 5,938건 / 대학 6,138건)
기술이전 수입액('23): 2,482억 원
신규확보기술 건수('23): 39,930건 (특허실용신안 33,256건 / 디자인 648건 / 노하우 5,429건 / 권리확보 진행 중 597건)

출처: 2024년도 공공 기술이전 사업화 실태조사

최근 동향을 보면 기술이전 수입액이 2천억 원 수준을 유지하고 있습니다. 그러나 지난해('24년)는 1천억 원 대 수준으로 예상되고 있습니다. 그런데 떨어진건 둘째치고 수년 동안 이 금액을 유사하게 유지하는게 오히려 이상하지 않나요? 어떻게 매년 비슷한 수준의 기술이전 수입액 성과를 낼까..... 결국 정부과제입니다. 아시겠지만 기술사업화 과제는 대부분 기술 이전을 필수로 몇 건 하라고 명시되어 있고, 이에 대한 경상 수수료를 받기 때문에 한 해에 달성해야 하는 정량적 규모가 어느정도 정해져 있습니다. 그렇기 때문에 기관들은 이를 채우기 위해 노력하고, 외주 용역 발주를 내면서 RFP에 목표 건수, 금액 등을 제시해서 이를 관리하고 있습니다.

그럼 이 과제를 받아서 일하는 사업화 전문 컨설팅 업체는 어떨까요? 실제로 기술마케팅을 성공적으로 진행해서 기술 이전을 성사시키는 경우도 있지만 이는 굉장히 드물고, 대부분은 사전에 기술 매칭을 해놓고 정부 과제 비용을 서로 나눠가지는 방식으로 진행합니다.(개인적 의견)

통계 수치로만 보면 기술이전과 특허 활동은 활발해 보이지만 이 수치들은 사업화 성공 여부와는 직접적으로 연결되지 않습니다.

대학 기술이전 수입의 50% 이상이 상위 10개 대학에 집중
전체 특허 중 80% 이상이 기술이전·사업화 없이 사장
기술기반 창업기업의 3년 생존율은 30% 이하

즉, 기술은 많이 나오고, 특허는 많이 내고, 이전 계약도 체결되지만, 실제로 시장에서 살아남아 성장하는 기술은 극소수입니다. 그리고 그 원인은 단순히 기술의 품질에 있는 것이 아니라, TLO 조직 구조, 평가 방식을 비롯해서 다양한 정부 과제 수행에 대한 관행들에 있습니다. 오늘 여기서는 관행적인 부분은 제외하고, 이미 체계화되어 실행되고 있는 TLO 조직 구조와 사업화 성과 평가 방식에 집중해서 이야기하고자 합니다.

문제의 핵심: 성과지표가 기술을 관리하고 보고 조직화된 TLO

현재 TLO의 대표적인 성과지표(KPI)는 다음과 같습니다:

지표	측정 기준	문제점
기술이전 건수	연간 계약 체결 수	‘실적 채우기’용 계약 남발 유도
특허 출원 수	신규 등록 수	기술 완성도·시장성 무관
기술료 수입	일시금+로열티 총합	일회성 수입 중심, 장기성과 미반영

이러한 수치들은 정부 평가, 대학 내부 예산 배분, 기관 성과지표 등에 직접 연동되다 보니, TLO는 자연스럽게 양적 성과 중심으로 운영됩니다.

그 결과,

실질적 수요가 없는 기술도 ‘특허’로 양산되고,
기업과의 실질적 협의 없이 ‘기술이전 계약서’만 작성되고,
창업기업은 후속 투자나 고객 확보 없이 폐업하는 경우가 많습니다.

실제로 기술이전 계약 후 제품화까지 이뤄지는 비율은 10% 미만이며, 제품 출시 후 지속 매출로 이어지는 비율은 2~3% 수준에 불과합니다.(2022년 과학기술정보통신부 기술사업화 보고서)

또한 단순히 성과지표의 문제만은 아닙니다. TLO 조직 자체가 기술사업화를 촉진할 역량과 구조를 갖추지 못하고 있다는 점도 중요한 원인입니다. 해외 주요 기관의 TLO 조직과 비교하면 무엇이 다른지 바로 알 수 있습니다.

항목	국내 TLO	MIT TLO	Stanford OTL	Weizmann TTO
인력규모	3~7명, 행정직 중심	50명 이상	45명 이상	약 30명
핵심인력	행정, 법무	기술이전 전문가, VC 출신	IP전문가, 변리사	기술+투자 담당자 겸임
성과관리	기술이전 건수, 특허 수	창업 기여, 라이선스 지속률, 고객사 만족도	제품화 성공률, 기술료 지속성	투자 회수율, IP 포트폴리오 가동률
사업화 모델	단일 기술이전 계약	조건부 옵션 계약, 평가라이선스	공동 개발 및 스핀오프 연계	기업 설립 및 주식 전환 연계형 구조
기술이전 방식	단기 계약 위주	기업 실증 후 본계약	기술 검증 후 공동 개발	스핀오프 또는 IP 바스켓 구성

이들 선진 TLO는 단순히 기술을 외부에 넘기는 것이 아니라, 수요자와의 공동기획, 시장 피드백, 지속가능한 수익 모델 설계를 포함하여 사업화 全 과정을 함께 수행하는 구조입니다. 특히 Weizmann은 기술이전 수익의 40%를 연구자에게 환원하며, TLO가 공동 창업자로 참여하는 구조를 채택하고 있어, 연구자에 대한 보상도 매우 높습니다.

대안: 진짜 사업화를 위한 새로운 조직 구조 및 평가 체계 구축

결국 앞서 제시한 문제들을 바꾸기 위해서는 단순한 기술이전 건수나 특허 수가 아니라, '기술이 시장에서 살아남기까지 TLO가 어떤 노력을 했는가'를 중심으로 조식과 성과를 재설계해야 하지 않을까 싶습니다. 이에 대해 개인적인 의견을 두가지 말씀드리고자 합니다.

★ '결과가 아닌 지원 과정'에서의 정량적 KPI

우선 성과 지표에 대한 변화가 필요합니다. 최종 기술이전 결과에 대한 건수, 금액, 특허 출원 수가 아니라 지원 과정에서의 실질적인 노력을 평가하는 지표로 말이죠. 예를 들어 생각해보면 사업화 단계별로 평가 요소를 개발하여 측정 방식을 최대한 정량화하는 것입니다.

단계	평가 요소	측정 방식
기술기획	시장검증 여부	고객 인터뷰, 기업 수요조사, 외부 전문가 평가
PoC 검증	기술 실현 가능성	개념검증 성공률, MVP 개발 여부
사업화 연계	사업화 전환율	제품 출시, 고객 확보, 초기 매출 여부
창업 기여	창업 및 투자 유도	후속 투자 유치, 기술지주 자회사 설립 여부
스케일업 지원	성장 동반 여부	매출 3배 이상 증가, 고객 확장율, 글로벌 진출

이러한 지표는 단순 수치 이상의 사업화 여정 중심 평가체계로, 기술이 진짜 고객의 손에 도달하기까지 TLO가 어떤 ‘지원 활동’을 했는지를 중심으로 평가합니다.

★ 실제 고객 검증을 위한 전문가 집단 플랫폼으로 전환

이와 더불어 기술과 시장 양쪽에 모두 전문성이 있는 전문가 집단이 필요합니다. 현재도 기관별 사업화 지원 조직에는 외부로 변리사, 세무사, 사업화 전문 컨설턴트, 교수 등 다양한 전문가 풀을 보유하고 있습니다. 그러나 지금은 외부 전문가로 계약만하고 필요할 때만 교육, 컨설팅, 멘토링 등의 형태로 부르는 방식입니다. 이러한 방식으로는 조직의 전문성을 높일 수 없을 뿐더러 지속가능한 구조를 만들지 못합니다.

결국 전문가들도 인센티브가 있어야 자발적으로 참여하고, 충분한 보상이 있어야 우수한 역량을 가진 전문가들이 모일 수 있습니다. 따라서 단순히 필요할 때 부르는 외부 전문가 형식이 아니라 이들이 쉽게 참여할 수 있는 커뮤니티 형태의 플랫폼이 있어야 합니다. 그러기 위해서는 기술과 시장, 산업 전문 영역을 볼 줄 아는 전문 인력이 TLO 조직에 있어야 합니다. 그렇지 않으면 이러한 플랫폼을 유기적으로 운영하기 어렵고, 이들이 서로 교류할 수 있는 다양한 인센티브 체계 등을 구현하기 어렵습니다. 또한 이에 뒷받침해서 IT 시스템적으로 전문가들이 상호 교류할 수 있는 플랫폼을 구축해야 하며, 기업/연구자의 니즈를 쉽게 파악하고, 그 문제에 쉽게 의견을 줄 수 있도록 심리적 장벽이 없는 플랫폼으로 만들어야 합니다. 이게 결국 궁극적으로 바라는 오픈이노베이션의 올바른 형태이지 않을까 싶습니다. 물론 여기에는 보안 문제가 있어서 쉽지 않을 수 있지만 이러한 문제들도 함께 고민하면서 해결해 나가야 하지 않을까 싶습니다.

마무리: TLO의 새로운 역할을 기대하며

앞서 살펴보았듯이 이제는 기존 조직 구조와 평가 방식으로 사업화의 본질을 확보하기 어렵고, 새로운 방식의 조직과 평가체계가 필요합니다.

이제 TLO가 기술을 이전하는 '관리' 조직이 아니라,

기술을 시장에 도달하게 만들고,
창업자의 사업모델을 함께 설계하고,
투자자와 고객을 연결해주며,
제품이 스케일업까지 가는 여정을 동행하는,

진정한 의미에서의 기술사업화 '공동 창업 파트너'가 되어야 합니다.

그리고 이를 가능하게 하는 것은, 관리 조직이 아닌 심리적 장벽이 없는 커뮤니티 플랫폼으로의 조직 구조 개편과 ‘성과’가 아닌 ‘과정과 기여’로 성과 지표를 바꾸는 것입니다. 단순히 숫자만 남는 기술이전은 멈추고, 기술이 시장으로 가는 진짜 길을 여는 진정한 TLO 조직으로 진화하기를 바라며 글을 마칩니다.

긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

글로벌 리더를 읽다: 지영석 회장의 7요소 리더십

think0393 — Thu, 10 Apr 2025 15:39:52 +0900

대학원 시절 쓴 글, 다시 꺼내보며

대학원 시절, 리더십에 대한 이론을 배우며 처음 접했던 7요소 리더십 모델. 그때 작성했던 이 에세이를 10년이 지난 지금 다시 꺼내보며 생각하게 됩니다. 세상은 빠르게 바뀌었지만, 좋은 리더가 갖춰야 할 본질은 여전히 유효하다는 사실 말이죠.

그 시절 제게 인상 깊게 다가왔던 인물이 있습니다. 바로, 세계 최대 과학기술 출판사 엘스비어(Elsevier)의 회장이자, 글로벌 지식 생태계의 선구자로 불리는 지영석 회장입니다. 그의 리더십을 7요소 모델에 비추어 분석해본 이 글은, 단지 하나의 인물 분석을 넘어, 오늘날에도 여전히 통하는 리더십의 본질을 되짚는 계기가 되어주었습니다.

글로벌 리더를 읽다: 지영석 회장의 7요소 리더십

7요소 리더십 모델이란?

리더십의 역할(Role)에는 세 가지 – 비전제공자, 전략실행자, 동기부여자 – 가 있고, 이를 지탱하는 성품(Character)으로는 가치, 열정, 애정, 지혜 네 가지가 필요하다고 봅니다. 이 일곱 가지가 균형 있게 작동할 때, 진정한 리더십이 실현된다고 보는 것이 이 모델의 핵심입니다.

1. 지영석 회장의 리더십 – 시대를 앞서간 통찰과 진심

① 가치 – ‘일’과 ‘사람’에서 시작된 리더십의 중심

우리가 흔히 말하는 ‘가치’는 단지 도덕적이거나 영적인 것만을 의미하지 않습니다.
지영석 회장의 리더십에서 가장 두드러지는 가치는 사업적 가치와 인간적 가치입니다.
이 두 가지는 그가 얼마나 진심으로 ‘일’을 사랑하고, ‘사람’을 존중하는지 보여줍니다.

● 사업적 가치 – “기회는 준비된 자의 것이다”

그의 일에 대한 태도는 한마디로 ‘사명감’ 그 자체입니다.
젊은 시절 그는 사무실에서 간이침대를 놓고 지낼 정도로 일에 몰두했지만, 그 시간을 ‘행복’하다고 말했습니다.
이 열정 뒤에는 멘토 브론스 잉그람의 조언이 있었습니다.

“큰 기회는 하루 중 단 1시간에 찾아온다.
하루 8시간만 일하면 그 순간을 놓칠 수도 있지만, 24시간을 일하면 그 자리에 있을 수 있다.”

이 말은 지영석 회장의 인생 철학이 되었고, 그를 오늘의 자리로 이끌었습니다.

● 인간적 가치 – “성공은 혼자 이루는 것이 아닙니다”

그는 자신이 성공할 수 있었던 건 운이 좋았고, 좋은 사람들을 만났기 때문이라고 말합니다.
성장 뒤에는 늘 누군가의 헌신이 있었음을 잊지 않고, 진심으로 감사함을 표현합니다.
이런 태도는 공동체를 중시하는 마음, 그리고 타인에 대한 깊은 존중에서 나옵니다.
지영석 회장은 사람을 ‘같이’ 가는 존재로 여깁니다. 이 따뜻한 리더십이 그의 또 다른 큰 무기입니다.

② 열정 – 일에 대한 깊은 몰입

열정은 그가 가진 사업적 가치를 가장 잘 보여주는 키워드입니다.
그는 1년 중 34일을 비행기에서 보낼 만큼 전 세계를 누비며 일합니다.
한 대학생 시절, 멘토에게 “어떻게 부자가 될 수 있냐”고 물었고, 돌아온 대답은 이랬습니다.

“네가 더 열심히 일할수록, 운도 따라올 거야.”

이 말을 새기며 지영석 회장은 언제나 일에 진심인 사람으로 살아왔습니다.
그 열정은 높은 연봉 제안도 마다하게 만들었고, 오히려 성장할 수 있는 환경을 택하게 했습니다.

③ 애정 – 사람을 향한 따뜻한 시선

리더로서의 애정은 단순한 감정이 아니라, 배려와 포용력, 그리고 진짜 관심에서 나옵니다.
지영석 회장은 사무실의 벽을 없애고, 직원들과 언제든 소통할 수 있는 분위기를 만들었습니다.
또한 그는 전 세계 300명 이상의 멘티들과 정기적으로 만나며, 진심 어린 조언을 아끼지 않습니다.
이들은 그를 ‘세컨드 아버지’라고 부를 만큼, 깊은 신뢰를 주고받는 관계입니다.
그는 “내가 주는 것보다, 멘티들로부터 더 많이 배운다”고 말합니다.
진심이 전해지는 리더, 그게 지영석 회장의 애정입니다.

④ 지혜 – 넓은 시야로 기회를 읽다

지영석 회장은 새로운 세상을 보고, 흐름을 읽는 통찰력을 가진 인물입니다.
미국 유학 시절, 외로움 속에서도 늘 ‘배우고자 하는 마음’을 잃지 않았습니다.
브론스 잉그람은 그에게 조언했습니다.

“직업을 고를 때, 월급보다 중요한 건 ‘누가 당신의 멘토가 될 수 있느냐’이다.”

이 조언에 따라 그는 더 좋은 조건을 마다하고, 실력 있는 리더 밑에서 배움을 택했습니다.
결과적으로 그는 세계 최초의 주문형 출판 시스템을 구축했고, 출판계의 디지털 전환을 이끌었습니다.
눈앞의 이익보다, 더 큰 배움을 택할 줄 아는 지혜. 이게 그의 힘이었습니다.

⑤ 비전제공자 – 세상의 방향을 제시하는 사람

지영석 회장은 변화하는 시대 속에서 출판의 미래를 꿰뚫어본 인물입니다.
그는 종이책에서 전자책으로 넘어가는 전환기에서, 애플과 손잡고 새로운 플랫폼을 만들며 비전을 제시했습니다.
뿐만 아니라, 그는 “콘텐츠는 이제 독자에게 답을 줘야 한다”고 말하며 출판의 본질을 되새기게 했습니다.
한국 출판이 나아갈 길, 그리고 세계 출판계의 방향성까지 이끌어주는 리더.
지 회장은 단순한 CEO가 아닌, 비전을 주는 인플루언서입니다.

⑥ 전략실행자 – 생각을 현실로 만드는 실천가

비전을 세우는 것만큼 중요한 건, 그걸 실행에 옮기는 능력입니다.
지영석 회장은 실행에 있어 네 가지 자질을 갖췄습니다: 소신, 기강, 몰입, 위양.

소신: 그는 출판을 ‘정확한 정보를 적절한 사람에게 전달하는 일’이라 정의하며, 전자출판 산업을 선도하고 있습니다.
기강: 전자책 시장에 발 빠르게 대응하며, 원천 콘텐츠를 활용해 강력한 전략을 펼쳤습니다.
몰입: 사무실의 벽을 없애고 직원과 함께 호흡하는 리더십을 실천합니다.
위양: 모든 걸 직접 하지 않고, 필요한 분야는 전문가에게 맡깁니다. IT 기업 인수를 통해 새로운 시스템도 도입했습니다.

전략을 그리는 사람은 많지만, 실행하는 사람은 드뭅니다.
지영석 회장은 생각을 현실로 만든 실천형 리더입니다.

⑦ 동기부여자 – 사람을 성장시키는 사람

그는 단지 자신만 성공하려 하지 않습니다.
“좋은 사람을 키워, 그들이 세상에 기여하게 하는 것”, 그것이 그의 꿈입니다.
지영석 회장은 전 세계 도서전과 회의에 참여하며 사람들을 만나고, 아이디어를 전하며, 격려합니다.
디지털 전환 속에서 출판인의 역할이 더욱 중요해질 것이라며 두려워하지 말고 도전하라고 말합니다.
그의 이런 태도는 많은 이들에게 용기와 영감을 줍니다.

사람에게 동기를 주는 것, 그것이 진짜 리더의 역할이 아닐까요?

마치며: 변하지 않는 리더십의 본질

지금까지 7요소 리더십 모델에 비추어 지영석 회장의 리더십을 들여다보았습니다. 그는 “열심히 일하면 운도 따를 것이다”라는 삶의 철학을 바탕으로, 열정과 애정, 그리고 분명한 비전을 품고 행동해온 인물입니다. 무엇보다 인생의 중요한 선택 앞에서 돈이나 직책보다 배움이 있는 사람 곁을 택했던 그의 결정은, 오늘날의 성취를 이끈 가장 큰 원동력이었습니다.

그의 여정을 따라가다 보면, 단지 이론적인 틀로만 존재하던 7요소 모델이 실제 삶 속에서 어떻게 구현되고, 어떻게 영향력을 만들어내는지 생생히 체감하게 됩니다. 한 사람의 사례이지만, 그 안에 담긴 통찰은 결코 단순하지 않습니다.

10년 전 대학원 시절, 저는 이 모델을 통해 리더십의 본질을 배웠습니다. 그리고 지금 다시 꺼내어 읽으며 확신하게 됩니다. 시대는 바뀌어도, 진짜 리더의 본질은 변하지 않는다는 것.

지영석 회장은 7요소 리더십을 단순히 '갖춘' 수준을 넘어, 삶 전체로 '살아낸' 사람이었습니다. 그의 이야기는 이론이 어떻게 현실이 되는지를 보여주는 강력한 증거이자, 앞으로 우리가 만들어갈 리더십 교육의 나침반이 될 수 있다고 믿습니다. 이 모델이 더 많은 리더의 여정을 통해 검증되고 확장된다면, 다음 세대를 위한 훌륭한 리더십의 언어가 되어줄 것입니다.

[참고자료]

1) 노부호, 통제경영의 종말, 7요소 리더쉽 모델과 이순신 장군

2) 노부호, 서강경제학회 19집 2호, 7요소 리더십 모델과 이순신 장군

3) EBS 신년기회특집 글로벌 리더의 선택: 엘스비어 지영석 회장 (2014)

4) 대한출판문화협회, 프랑크푸르트도서전 아카데미, 도서출판-새로운 파트너, 새로운 비즈니스 모델 (2012)

5) 한국문학번역원, 세계출판흐름, 차기 세계출판협회장 지영석 (엘스비어 부회장) 인터뷰 (2010)

6) 인터뷰, 연간 과학자 1000명 만나는 CEO 누구? 6) 한국일보, [인터뷰] 세계출판협회 회장 된 지영석 엘스비어 부회장 (2010)