DEEP THINK PARTNERS

필자는 현재 독립하여 딥씽크파트너스 대표 컨설턴트로 일하고 있으며, 부천대학교에서 '경영과 창업전략'이라는 과목을 담당하고 있다. 오늘부터 강의 준비를 하면서 주요 교재로 활용하고 있는 '창업과 경영전략'이라는 책의 내용을 중심으로 필자가 경험한 컨설팅 경험과 추가 조사한 내용을 바탕으로 이 과목에 대한 주요 내용을 기록해보려고 한다.

오늘 그 첫 번째 시간으로 가장 먼저 논의할 내용은 기업가정신이다. 사전적으로 찾아보면 기업가정신이란 혁신, 위험 감수, 창의성, 결단력, 사업을 시작하고 성장시키려는 열정으로 특징지어지는 사고방식 또는 태도를 의미한다. 

본 도서에서는 기업가정신의 4대 요소를 기회인식, 혁신실행, 위험감수, 가치창출로 본다. 기회인식은 남들이 보지 못한 가능성을 발견하는 것이고, 혁신실행은 기술 자원 활용의 새로운 방식 적용, 위험감수는 실패 가능성에 도전, 가치창출은 이윤과 사회적 성과의 동시 실현을 의미한다고 밝히고 있다.

기업가 정신의 역사적 변천을 살펴보면 태동기-발전기-정립기로 나눌 수 있다. 먼저 태동기에는 산업혁명 이전의 기업가 정신을 볼 수 있으며 주로 미지의 세계를 탐험하며 위험을 감수하는 무역상들의 정신에 기반한다. 발전기에는 생산량 증대와 효율성에 초점이 맞춰지며, 진취성과 위험 감수성을 중시하는 현대적 의미의 개념이 등장했다. 정립기는 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)가 이야기한 창조적 파괴로 부터 나온다. 이는 혁신이 새로운 시장을 창조하고 기술을 높여 경제를 성장시킨다고 보았으며, 이를 창조적 파괴의 과정이라고 말한다.

그렇다면 기업가정신의 4대 요소를 대표하는 사례는 무엇이 있을까? 오늘은 이 4가지 사례를 살펴보려고 한다.

첫째, 기획인식의 대표 '에어비앤비(Airbnb)'

"누가 모르는 사람의 집 거실에서 돈을 내고 잠을 자겠어?"

기획적 인식의 힘을 보여주는 가장 대표적인 사례는 단연 '에어비앤비(Airbnb)'이다. 오늘날 글로벌 기업이 된 에어비앤비의 시작은 화려한 비즈니스 모델이 아니라, 당장 내야 할 월세를 걱정하던 가난한 두 청년의 좁은 거실이었다.

2007년 10월, 샌프란시스코에서는 대규모 산업디자인 컨퍼런스가 열리고 있었다. 몰려든 인파로 도시의 모든 호텔은 일찌감치 매진되었고, 숙소를 구하지 못한 여행자들은 발을 동동 굴러야 했다. 당시 디자인 학교를 막 졸업한 브라이언 체스키와 조 게비아는 자신들의 아파트 월세를 낼 돈이 없어 막막한 처지였다. 이때 그들의 눈에 들어온 것은 창고에 처박혀 있던 에어매트 3개였다. 그들은 거실 바닥에 매트를 깔고, 숙박과 아침 식사를 제공한다는 간단한 웹사이트를 만들어 여행객을 불러 모았다.

결과는 놀라웠다. 생면부지의 여행객 3명이 찾아와 하룻밤에 80달러씩을 기꺼이 지불한 것이다. 평범한 사람이라면 이 일을 그저 '운 좋은 용돈 벌이'나 일회성 해프닝으로 치부하고 다음 날 매트를 치웠을지도 모른다. 하지만 브라이언 체스키는 이 작은 경험 속에서 거대한 시장의 가능성을 포착했다. 그는 사람들이 단순히 잠잘 곳을 찾는 것이 아니라, 현지인의 삶 속으로 들어가 연결되는 '경험'에 가치를 느낀다는 사실을 기획적으로 인식하였다.

남들이 "낯선 사람의 집에 들어가는 건 위험한 일이다"라며 고개를 저을 때, 그는 이를 '신뢰 기반의 공유 경제'라는 새로운 주거 패러다임으로 재정의하였다. 전 세계의 남는 방을 여행자와 연결하는 시스템만 갖춰진다면, 자산 하나 소유하지 않고도 거대한 숙박 네트워크를 구축할 수 있다는 확신이 생긴 것이다. 그는 이 인식을 바탕으로 즉각 실행에 옮겼고, 2008년 8월 에어비앤비를 공식 창업하며 전 세계 여행 문화를 완전히 바꾸어 놓았다. 결국 에어비앤비의 성공은 우연한 행운이 아니라, 누구나 겪을 수 있는 일상의 불편함을 비즈니스의 기회로 전환한 '인식의 차이'에서 시작된 결과였다.

둘째, 혁신실행의 정점 '엔비디아(Nvidia)'

"화면이나 띄우던 게임용 칩이 인류의 지능을 대신할 계산기가 될 수 있다고?"

기획적 인식을 넘어선 '혁신 실행'의 대표 주자는 단연 엔비디아이다. 오늘날 엔비디아는 게임용 칩(GPU)을 AI와 데이터 센터의 핵심 엔진으로 재정의하며 전 세계 기술 패러다임을 주도하고 있다. 하지만 이 화려한 성공 뒤에는 기업의 존폐가 걸렸던 절박한 순간과 젠슨 황(Jensen Huang) 회장의 목숨을 건 정직함이 있었다.

1990년대 중반, 신생 기업이었던 엔비디아는 일본의 게임 거물 세가(SEGA)와 차세대 게임기용 그래픽 칩인 'NV2' 개발 계약을 체결하였다. 그러나 개발 과정에서 젠슨 황은 치명적인 사실을 깨달았다. 엔비디아가 채택한 기술 방식이 업계 표준에서 뒤처진 잘못된 길이었으며, 이대로 개발을 완료해봐야 세가의 게임기는 시장에서 실패할 것이 자명했다.

그는 선택의 기로에 섰다. 사실을 숨기고 계약금을 챙길 것인가, 아니면 솔직하게 고백하고 파산을 맞이할 것인가. 젠슨 황은 후자를 택했다. 그는 세가의 이리마지리 쇼이치로 사장을 찾아가 "우리는 잘못된 길을 가고 있으니 계약을 중단해야 한다"라고 고백하였다. 동시에 그는 유례없는 부탁을 덧붙였다. "지금 계약을 중단하면 우리는 파산한다. 그러니 우리를 믿고 잔금 500만 달러를 전액 지급해달라. 그 돈으로 우리는 반드시 다시 일어서겠다."

이리마지리 사장은 젠슨 황의 무모할 정도의 정직함과 비전에 도박을 걸었다. 전액 지급된 500만 달러는 엔비디아가 망하기 직전, 전설적인 칩 '리바 128(RIVA 128)'을 개발할 수 있었던 결정적인 시드머니가 되었다. 이후 젠슨 황은 또 한 번의 무모한 실행에 나섰다. 모두가 "게임용 칩으로 무슨 계산을 하느냐"며 비웃던 'AI 전용 연산 기술(CUDA)'에 10년 넘게 천문학적인 자금을 쏟아부은 것이다.

주가가 80% 폭락하는 절망적인 위기 속에서도 그는 자신의 혁신을 포기하지 않았다. 그 끈질긴 실행의 결과, 현재 전 세계 AI 생태계는 엔비디아의 기술 위에서 달리고 있다. 세계 시가총액 1위에 오른 지금도 젠슨 황은 과거의 은혜를 잊지 않았다. 그는 자신을 믿어준 세가의 사장을 직접 찾아가 머리 숙여 감사 인사를 전했으며, 성장의 중요한 토대가 되었던 한국 시장에 최신 칩을 우선 공급하는 등 비즈니스 파트너들과의 신의를 지키고 있다. 엔비디아의 혁신은 단순히 기술의 진보가 아니라, 정직한 소통과 꺾이지 않는 실행력이 빚어낸 인내의 산물이다.

셋째, 위험감수의 아이콘 '테슬라(Tesla)'

"파산의 벼랑 끝에서, 당신이라면 남은 전 재산을 실패 확률 90%의 도박에 던질 수 있는가?"

진정한 혁신은 안락함을 포기하고 자신의 모든 것을 던지는 극도의 위험 감수에서 시작된다. 그 중심에는 모두가 불가능하다고 외쳤던 전기차와 우주 산업에 전 재산을 걸고 도전한 테슬라가 있다.

2008년 크리스마스이브, 일론 머스크는 인생 최악의 선택지 앞에 놓여 있었다. 당시 테슬라와 스페이스X는 동시에 파산 위기에 처해 있었고, 그에게 남은 자금으로는 오직 한 곳만 겨우 살릴 수 있는 상황이었다. 한 회사를 살리기 위해 다른 한 곳을 포기하거나, 아니면 두 회사 모두를 붙잡고 함께 침몰하거나 둘 중 하나를 선택해야 했다. 당시 세상은 "전기차는 장난감에 불과하다", "민간 기업의 로켓 발사는 절대 불가능하다"라며 그의 도전을 비웃었다.

하지만 일론 머스크는 적당한 타협 대신 정면 돌파를 선택하였다. 그는 과거 페이팔을 매각해 번 전 재산을 두 회사에 남김없이 쏟아부었다. 정작 본인은 머물 집조차 없어 친구들의 집 거실을 전전하는 처지가 되었지만, 인류의 미래를 바꿀 기술에 대한 확신만큼은 꺾이지 않았다. 이러한 극도의 위험을 감수한 끝에 그는 결국 '모델 S'의 성공적인 양산을 이끌어냈고, 내연기관 중심의 100년 자동차 역사를 종결시키는 대전환을 이뤄냈다.

안락한 삶을 뒤로하고 인류의 생존과 지속 가능한 에너지를 위해 모든 것을 건 그의 무모한 도전은 오늘날 테슬라라는 거대한 제국을 건설하였다. 테슬라는 이제 단순한 자동차 제조사를 넘어 AI 기반의 휴머노이드 로봇 '옵티머스'의 대중화와 우주 데이터센터 건립 등 또 다른 '하이 리스크(High Risk)' 영역을 향해 거침없이 나아가고 있다. 테슬라의 행보는 진정한 혁신이란 안전한 길을 찾는 것이 아니라, 확신이 선 비전을 위해 파산의 공포마저 기꺼이 껴안는 것임을 증명한다.

넷째, 가치 창출의 브랜드, '파타고니아(Patagonia)'

"물건을 팔아야 사는 기업이, 고객에게 '우리 옷을 사지 마라'고 외치는 게 제정신인가?"

기획과 실행, 위험 감수를 넘어 기업이 도달할 수 있는 최종 단계는 바로 '존재 이유'를 증명하는 가치 창출이다. 파타고니아는 환경 보호를 사업의 궁극적인 목적으로 삼고, 기업의 이윤을 지구 환경 회복에 재투자하는 지속 가능한 모델을 전 세계에 제시하였다.

파타고니아의 창업자 이본 쉬나드(Yvon Chouinard)는 평생을 등반가이자 서퍼로 살며 대자연을 깊이 사랑하였다. 그는 자신이 만든 등반 장비가 바위벽을 훼손하는 것을 목격한 뒤, 기업이 이익을 내는 과정에서 환경을 파괴하는 모순에 대해 깊은 회의감을 느꼈다. 그는 단순히 물건을 파는 장사꾼이 되기를 거부하고, 비즈니스를 통해 환경 위기에 대한 해법을 제시하기로 결심하였다.

이러한 철학은 2011년 블랙 프라이데이 당시 뉴욕타임스에 실린 파격적인 광고로 세상에 증명되었다. 그는 "우리 재킷을 사지 마세요(Don't Buy This Jacket)"라는 문구를 내걸며, 소비지상주의가 환경에 미치는 악영향을 경고하였다. 그는 환경 보호 자체를 사업의 목적으로 설정하고, 모든 제품에 유기농 면화만을 사용하며, 고객이 옷을 오래 입을 수 있도록 평생 수선 서비스를 제공하는 '원웨어(Worn Wear)' 캠페인을 전개하였다. 또한, 매년 매출액의 1%를 환경 단체에 기부하는 '지구를 위한 1%(1% for the Planet)'를 주도하며 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하였다.

최근 이본 쉬나드는 기업 경영사의 한 획을 긋는 결단을 내렸다. 자신과 가족이 보유한 회사 소유권 전체를 환경 재단과 비영리 단체에 기탁하며, "이제 우리의 유일한 주주는 지구"라고 선언한 것이다. 이는 단순히 돈을 버는 수준을 넘어, 기업이 존재함으로써 세상에 어떤 긍정적인 가치를 더할 수 있는지를 보여주는 가치 창출의 정점이라 할 수 있다. 파타고니아의 행보는 이윤 추구가 목적인 기존 자본주의의 틀을 깨고, 지구가 가진 유한한 자원을 지키는 것이 곧 기업의 가장 고귀한 사명임을 증명하고 있다.

마무리하며

기업가정신의 4대 요소를 상징하는 네 기업의 사례를 통해, 우리는 비즈니스가 단순히 이윤을 창출하는 행위를 넘어 세상을 바라보는 인식과 이를 현실로 만드는 처절한 사투의 과정임을 확인할 수 있었다.

에어비앤비의 기획인식, 엔비디아의 혁신실행, 테슬라의 위험감수, 그리고 파타고니아의 가치창출까지. 이들은 각기 다른 산업군에서 활동하고 있지만, 모두가 불가능하다고 말할 때 자신만의 확신을 현실로 바꾸었다는 공통점을 가집니다. 결국 기업가정신이란 정체된 세상에 '창조적 파괴'를 일으키는 살아있는 움직임 그 자체인 셈이다.

오늘 논의한 기업가정신의 4대 요소는 비즈니스라는 거대한 항해를 시작하기 위한 마음가짐이자 기초 체력이다. 이어지는 다음 글에서는 이 기초 체력을 바탕으로 '성공하는 비즈니스 모델은 어떻게 설계되는가'에 대해 구체적인 이론과 사례를 중심으로 심도 있게 다뤄보고자 한다.

[참고 문헌]

김택준 저, 『창업과 경영전략』, 창민사

StartupBlink은 매년 1,400여 개 도시와 100여 개 국가의 스타트업 생태계를 분석해 발표하는 Global Startup Ecosystem Index를 통해, 글로벌 창업 트렌드와 각국의 생태계 수준을 비교해볼 수 있는 매우 유용한 리포트를 제공합니다. 2025년 보고서에서는 특히 AI 붐과 지정학적 재편, 그리고 정부의 정책 역량이 스타트업 성장을 가르는 핵심 요인으로 분석되고 있습니다. 이번 인덱스에서 주목할 국가들을 소개합니다:

미국 – 압도적 1위지만 성장률 둔화

여전히 전 세계에서 가장 강력한 스타트업 국가로, 600개가 넘는 유니콘 기업과 OpenAI, Stripe 같은 대표 기업이 포진해 있습니다. 그러나 도시 수 감소, 성장률 둔화(18.2%) 등으로 생태계 내 양극화가 드러나고 있습니다.

프랑스 – 파리를 중심으로 가파른 성장 

프랑스는 파리를 중심으로 한 생태계 집중 속에서도 연 30.2%의 높은 성장률과 이커머스 분야 세계 6위를 기록하고 있으며, Bpifrance, La French Tech 등 공공 중심 정책과 인프라 투자가 유니콘 기업 성장의 핵심 동력으로 작용하고 있습니다.

중국 – 폭발적 성장률, 다시 도약 중

13위로 전체 순위 변화는 없지만, 성장률은 45.9%로 글로벌 최상위권입니다. 베이징과 상하이, 선전, 항저우 등 주요 도시들이 빠르게 순위를 회복하며, ‘테크 고립’ 우려 속에서도 강한 회복세를 보이고 있습니다.

일본 – 조용한 상승세

2025년 기준 18위를 기록하며, 전년 대비 3계단 상승했습니다. 도쿄는 글로벌 13위 도시로, 24% 이상 성장하며 일본 생태계를 견인하고 있습니다. 여전히 보수적인 기업 문화는 숙제로 남지만, 점진적 성장세가 이어지고 있습니다.

이스라엘 – 상위권 수성

3위를 유지했으나, 성장률은 20.6%로 상위권 중에서는 다소 낮은 편입니다. 내외부 정치 불안정성이 영향을 미치고 있으며, 텔아비브는 여전히 글로벌 상위 도시로 존재감을 발휘 중입니다.

싱가포르 – 유일하게 Top 3를 위협하는 나라

4위로 한 계단 상승하며 44.9%의 고속 성장률을 기록했습니다. 도시 순위에서도 싱가포르 시티가 전 세계 12위까지 오르며, 아시아 허브로서의 입지를 공고히 했습니다. 정부 주도 생태계 전략이 강점입니다.

에스토니아 – 작은 강국의 저력

’25년 글로벌 Top 11위로 상승하며 2년 연속 성장세를 기록하고, 인구 대비 생태계 성장률 34%로 상위권에 진입하였으며, 국가 주도 정책과 함께, Veriff·Bolt 등 유니콘이 등장하며 스타트업 강국으로 도약하고 있습니다.

대한민국 – 20위 수성, 기회와 과제 공존

서울은 올해 처음으로 글로벌 Top 20 도시에 진입(20위)하며 괄목할 성장을 보였고, 30.3% 성장률로 한국 전체 생태계도 다시 주목을 받고 있습니다. 하지만 여전히 지역 편중과 민간 생태계 자율성 부족은 개선 과제로 꼽힙니다.

마치며

2025년 글로벌 스타트업 생태계는 AI 기술, 정책 역량, 그리고 지정학적 리스크 관리라는 세 축을 중심으로 재편되고 있습니다. 혁신이 개인의 열정만으로 이루어지지 않는 시대, 이제 스타트업 생태계는 ‘국가 전략 산업’ 그 자체가 되어가고 있습니다. 지금, 우리는 어떤 조건을 갖추고 있고, 앞으로 어떤 것들을 확보해야 더 든든한 창업 생태계를 만들 수 있을까요? 다음에는 이런 것들을 좀 더 찾아보고 고민해보려고 합니다.

최근 십여년 간 ‘기술사업화’는 대한민국 혁신성장의 핵심 전략 키워드로 자리잡았습니다. 대학과 연구기관은 더 이상 지식 생산의 공간에 머무르지 않고, 실질적인 경제·산업적 성과 창출을 요구받고 있죠. 그 중심에 있는 조직이 바로 기술이전조직(TLO, Technology Licensing Office)입니다. 하지만 지금의 TLO가 기술사업화의 동력으로 제대로 작동하고 있는지에 대해서는 의문이 많습니다. 오히려 성과지표에 갇혀 사업화 본질과 멀어지는 관리 중심 조직으로 축소되고 있다는 비판이 커지고 있습니다. 이번 글에서는 우리나라 TLO의 구조적 한계와 성과평가 방식의 문제를 살펴보고, 이를 어떻게 전환해야 하는지에 대해 짧은 생각을 전달하고자 합니다.

현황 진단: 실적은 늘지만, 실효성은 의문

먼저 국내 기술이전 활동의 양적 성장 데이터를 살펴보겠습니다.(2024년도 공공 기술이전사업화 실태조사)

• 기술이전 건수('23): 12,076건 (공공 5,938건 / 대학 6,138건) 
• 기술이전 수입액('23): 2,482억 원
• 신규확보기술 건수('23): 39,930건 (특허실용신안 33,256건 / 디자인 648건 / 노하우 5,429건 / 권리확보 진행 중 597건)

최근 동향을 보면 기술이전 수입액이 2천억 원 수준을 유지하고 있습니다. 그러나 지난해('24년)는 1천억 원 대 수준으로 예상되고 있습니다. 그런데 떨어진건 둘째치고 수년 동안 이 금액을 유사하게  유지하는게 오히려 이상하지 않나요? 어떻게 매년 비슷한 수준의 기술이전 수입액 성과를 낼까..... 결국 정부과제입니다. 아시겠지만 기술사업화 과제는 대부분 기술 이전을 필수로 몇 건 하라고 명시되어 있고, 이에 대한 경상 수수료를 받기 때문에 한 해에 달성해야 하는 정량적 규모가 어느정도 정해져 있습니다. 그렇기 때문에 기관들은 이를 채우기 위해 노력하고, 외주 용역 발주를 내면서 RFP에 목표 건수, 금액 등을 제시해서 이를 관리하고 있습니다.

그럼 이 과제를 받아서 일하는 사업화 전문 컨설팅 업체는 어떨까요? 실제로 기술마케팅을 성공적으로 진행해서 기술 이전을 성사시키는 경우도 있지만 이는 굉장히 드물고, 대부분은 사전에 기술 매칭을 해놓고 정부 과제 비용을 서로 나눠가지는 방식으로 진행합니다.(개인적 의견) 

통계 수치로만 보면 기술이전과 특허 활동은 활발해 보이지만 이 수치들은 사업화 성공 여부와는 직접적으로 연결되지 않습니다.

🔹 대학 기술이전 수입의 50% 이상이 상위 10개 대학에 집중
🔹 전체 특허 중 80% 이상이 기술이전·사업화 없이 사장
🔹 기술기반 창업기업의 3년 생존율은 30% 이하

즉, 기술은 많이 나오고, 특허는 많이 내고, 이전 계약도 체결되지만, 실제로 시장에서 살아남아 성장하는 기술은 극소수입니다. 그리고 그 원인은 단순히 기술의 품질에 있는 것이 아니라, TLO 조직 구조, 평가 방식을 비롯해서 다양한 정부 과제 수행에 대한 관행들에 있습니다. 오늘 여기서는 관행적인 부분은 제외하고, 이미 체계화되어 실행되고 있는 TLO 조직 구조와 사업화 성과 평가 방식에 집중해서 이야기하고자 합니다.

문제의 핵심: 성과지표가 기술을 관리하고 보고 조직화된 TLO

현재 TLO의 대표적인 성과지표(KPI)는 다음과 같습니다:

이러한 수치들은 정부 평가, 대학 내부 예산 배분, 기관 성과지표 등에 직접 연동되다 보니, TLO는 자연스럽게 양적 성과 중심으로 운영됩니다.

그 결과,

• 실질적 수요가 없는 기술도 ‘특허’로 양산되고,
• 기업과의 실질적 협의 없이 ‘기술이전 계약서’만 작성되고,
• 창업기업은 후속 투자나 고객 확보 없이 폐업하는 경우가 많습니다.

실제로 기술이전 계약 후 제품화까지 이뤄지는 비율은 10% 미만이며, 제품 출시 후 지속 매출로 이어지는 비율은 2~3% 수준에 불과합니다.(2022년 과학기술정보통신부 기술사업화 보고서)

또한 단순히 성과지표의 문제만은 아닙니다. TLO 조직 자체가 기술사업화를 촉진할 역량과 구조를 갖추지 못하고 있다는 점도 중요한 원인입니다. 해외 주요 기관의 TLO 조직과 비교하면 무엇이 다른지 바로 알 수 있습니다.

이들 선진 TLO는 단순히 기술을 외부에 넘기는 것이 아니라, 수요자와의 공동기획, 시장 피드백, 지속가능한 수익 모델 설계를 포함하여 사업화 全 과정을 함께 수행하는 구조입니다. 특히 Weizmann은 기술이전 수익의 40%를 연구자에게 환원하며, TLO가 공동 창업자로 참여하는 구조를 채택하고 있어, 연구자에 대한 보상도 매우 높습니다.

대안: 진짜 사업화를 위한 새로운 조직 구조 및 평가 체계 구축

결국 앞서 제시한 문제들을 바꾸기 위해서는 단순한 기술이전 건수나 특허 수가 아니라, '기술이 시장에서 살아남기까지 TLO가 어떤 노력을 했는가'를 중심으로 조식과 성과를 재설계해야 하지 않을까 싶습니다. 이에 대해 개인적인 의견을 두가지 말씀드리고자 합니다.

★ '결과가 아닌 지원 과정'에서의 정량적 KPI

우선 성과 지표에 대한 변화가 필요합니다. 최종 기술이전 결과에 대한 건수, 금액, 특허 출원 수가 아니라 지원 과정에서의 실질적인 노력을 평가하는 지표로 말이죠. 예를 들어 생각해보면 사업화 단계별로 평가 요소를 개발하여 측정 방식을 최대한 정량화하는 것입니다. 

이러한 지표는 단순 수치 이상의 사업화 여정 중심 평가체계로, 기술이 진짜 고객의 손에 도달하기까지 TLO가 어떤 ‘지원 활동’을 했는지를 중심으로 평가합니다.

★ 실제 고객 검증을 위한 전문가 집단 플랫폼으로 전환

이와 더불어 기술과 시장 양쪽에 모두 전문성이 있는 전문가 집단이 필요합니다. 현재도 기관별 사업화 지원 조직에는 외부로 변리사, 세무사, 사업화 전문 컨설턴트, 교수 등 다양한 전문가 풀을 보유하고 있습니다. 그러나 지금은 외부 전문가로 계약만하고 필요할 때만 교육, 컨설팅, 멘토링 등의 형태로 부르는 방식입니다. 이러한 방식으로는 조직의 전문성을 높일 수 없을 뿐더러 지속가능한 구조를 만들지 못합니다. 

결국 전문가들도 인센티브가 있어야 자발적으로 참여하고, 충분한 보상이 있어야 우수한 역량을 가진 전문가들이 모일 수 있습니다. 따라서 단순히 필요할 때 부르는 외부 전문가 형식이 아니라 이들이 쉽게 참여할 수 있는 커뮤니티 형태의 플랫폼이 있어야 합니다. 그러기 위해서는 기술과 시장, 산업 전문 영역을 볼 줄 아는 전문 인력이 TLO 조직에 있어야 합니다. 그렇지 않으면 이러한 플랫폼을 유기적으로 운영하기 어렵고, 이들이 서로 교류할 수 있는 다양한 인센티브 체계 등을 구현하기 어렵습니다. 또한 이에 뒷받침해서 IT 시스템적으로 전문가들이 상호 교류할 수 있는 플랫폼을 구축해야 하며, 기업/연구자의 니즈를 쉽게 파악하고, 그 문제에 쉽게 의견을 줄 수 있도록 심리적 장벽이 없는 플랫폼으로 만들어야 합니다. 이게 결국 궁극적으로 바라는 오픈이노베이션의 올바른 형태이지 않을까 싶습니다. 물론 여기에는 보안 문제가 있어서 쉽지 않을 수 있지만 이러한 문제들도 함께 고민하면서 해결해 나가야 하지 않을까 싶습니다. 

마무리: TLO의 새로운 역할을 기대하며

앞서 살펴보았듯이 이제는 기존 조직 구조와 평가 방식으로 사업화의 본질을 확보하기 어렵고, 새로운 방식의 조직과 평가체계가 필요합니다.

이제 TLO가 기술을 이전하는 '관리' 조직이 아니라,

🔸 기술을 시장에 도달하게 만들고,
🔸 창업자의 사업모델을 함께 설계하고,
🔸 투자자와 고객을 연결해주며,
🔸 제품이 스케일업까지 가는 여정을 동행하는,

진정한 의미에서의 기술사업화 '공동 창업 파트너'가 되어야 합니다.

그리고 이를 가능하게 하는 것은, 관리 조직이 아닌 심리적 장벽이 없는 커뮤니티 플랫폼으로의 조직 구조 개편과 ‘성과’가 아닌 ‘과정과 기여’로 성과 지표를 바꾸는 것입니다. 단순히 숫자만 남는 기술이전은 멈추고, 기술이 시장으로 가는 진짜 길을 여는 진정한 TLO 조직으로 진화하기를 바라며 글을 마칩니다.

긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

대학원 시절 쓴 글, 다시 꺼내보며

대학원 시절, 리더십에 대한 이론을 배우며 처음 접했던 7요소 리더십 모델. 그때 작성했던 이 에세이를 10년이 지난 지금 다시 꺼내보며 생각하게 됩니다. 세상은 빠르게 바뀌었지만, 좋은 리더가 갖춰야 할 본질은 여전히 유효하다는 사실 말이죠.

그 시절 제게 인상 깊게 다가왔던 인물이 있습니다. 바로, 세계 최대 과학기술 출판사 엘스비어(Elsevier)의 회장이자, 글로벌 지식 생태계의 선구자로 불리는 지영석 회장입니다. 그의 리더십을 7요소 모델에 비추어 분석해본 이 글은, 단지 하나의 인물 분석을 넘어, 오늘날에도 여전히 통하는 리더십의 본질을 되짚는 계기가 되어주었습니다.

글로벌 리더를 읽다: 지영석 회장의 7요소 리더십

 7요소 리더십 모델이란?

리더십의 역할(Role)에는 세 가지 – 비전제공자, 전략실행자, 동기부여자 – 가 있고, 이를 지탱하는 성품(Character)으로는 가치, 열정, 애정, 지혜 네 가지가 필요하다고 봅니다. 이 일곱 가지가 균형 있게 작동할 때, 진정한 리더십이 실현된다고 보는 것이 이 모델의 핵심입니다.

1. 지영석 회장의 리더십 – 시대를 앞서간 통찰과 진심

① 가치 – ‘일’과 ‘사람’에서 시작된 리더십의 중심

우리가 흔히 말하는 ‘가치’는 단지 도덕적이거나 영적인 것만을 의미하지 않습니다.
지영석 회장의 리더십에서 가장 두드러지는 가치는 사업적 가치와 인간적 가치입니다.
이 두 가지는 그가 얼마나 진심으로 ‘일’을 사랑하고, ‘사람’을 존중하는지 보여줍니다.

● 사업적 가치 – “기회는 준비된 자의 것이다”

그의 일에 대한 태도는 한마디로 ‘사명감’ 그 자체입니다.
젊은 시절 그는 사무실에서 간이침대를 놓고 지낼 정도로 일에 몰두했지만, 그 시간을 ‘행복’하다고 말했습니다.
이 열정 뒤에는 멘토 브론스 잉그람의 조언이 있었습니다.

“큰 기회는 하루 중 단 1시간에 찾아온다.
하루 8시간만 일하면 그 순간을 놓칠 수도 있지만, 24시간을 일하면 그 자리에 있을 수 있다.”

이 말은 지영석 회장의 인생 철학이 되었고, 그를 오늘의 자리로 이끌었습니다.

● 인간적 가치 – “성공은 혼자 이루는 것이 아닙니다”

그는 자신이 성공할 수 있었던 건 운이 좋았고, 좋은 사람들을 만났기 때문이라고 말합니다.
성장 뒤에는 늘 누군가의 헌신이 있었음을 잊지 않고, 진심으로 감사함을 표현합니다.
이런 태도는 공동체를 중시하는 마음, 그리고 타인에 대한 깊은 존중에서 나옵니다.
지영석 회장은 사람을 ‘같이’ 가는 존재로 여깁니다. 이 따뜻한 리더십이 그의 또 다른 큰 무기입니다.

② 열정 – 일에 대한 깊은 몰입

열정은 그가 가진 사업적 가치를 가장 잘 보여주는 키워드입니다.
그는 1년 중 34일을 비행기에서 보낼 만큼 전 세계를 누비며 일합니다.
한 대학생 시절, 멘토에게 “어떻게 부자가 될 수 있냐”고 물었고, 돌아온 대답은 이랬습니다.

“네가 더 열심히 일할수록, 운도 따라올 거야.”

이 말을 새기며 지영석 회장은 언제나 일에 진심인 사람으로 살아왔습니다.
그 열정은 높은 연봉 제안도 마다하게 만들었고, 오히려 성장할 수 있는 환경을 택하게 했습니다.

③ 애정 – 사람을 향한 따뜻한 시선

리더로서의 애정은 단순한 감정이 아니라, 배려와 포용력, 그리고 진짜 관심에서 나옵니다.
지영석 회장은 사무실의 벽을 없애고, 직원들과 언제든 소통할 수 있는 분위기를 만들었습니다.
또한 그는 전 세계 300명 이상의 멘티들과 정기적으로 만나며, 진심 어린 조언을 아끼지 않습니다.
이들은 그를 ‘세컨드 아버지’라고 부를 만큼, 깊은 신뢰를 주고받는 관계입니다.
그는 “내가 주는 것보다, 멘티들로부터 더 많이 배운다”고 말합니다.
진심이 전해지는 리더, 그게 지영석 회장의 애정입니다.

④ 지혜 – 넓은 시야로 기회를 읽다

지영석 회장은 새로운 세상을 보고, 흐름을 읽는 통찰력을 가진 인물입니다.
미국 유학 시절, 외로움 속에서도 늘 ‘배우고자 하는 마음’을 잃지 않았습니다.
브론스 잉그람은 그에게 조언했습니다.

“직업을 고를 때, 월급보다 중요한 건 ‘누가 당신의 멘토가 될 수 있느냐’이다.”

이 조언에 따라 그는 더 좋은 조건을 마다하고, 실력 있는 리더 밑에서 배움을 택했습니다.
결과적으로 그는 세계 최초의 주문형 출판 시스템을 구축했고, 출판계의 디지털 전환을 이끌었습니다.
눈앞의 이익보다, 더 큰 배움을 택할 줄 아는 지혜. 이게 그의 힘이었습니다.

⑤ 비전제공자 – 세상의 방향을 제시하는 사람

지영석 회장은 변화하는 시대 속에서 출판의 미래를 꿰뚫어본 인물입니다.
그는 종이책에서 전자책으로 넘어가는 전환기에서, 애플과 손잡고 새로운 플랫폼을 만들며 비전을 제시했습니다.
뿐만 아니라, 그는 “콘텐츠는 이제 독자에게 답을 줘야 한다”고 말하며 출판의 본질을 되새기게 했습니다.
한국 출판이 나아갈 길, 그리고 세계 출판계의 방향성까지 이끌어주는 리더.
지 회장은 단순한 CEO가 아닌, 비전을 주는 인플루언서입니다.

⑥ 전략실행자 – 생각을 현실로 만드는 실천가

비전을 세우는 것만큼 중요한 건, 그걸 실행에 옮기는 능력입니다.
지영석 회장은 실행에 있어 네 가지 자질을 갖췄습니다: 소신, 기강, 몰입, 위양.

• 소신: 그는 출판을 ‘정확한 정보를 적절한 사람에게 전달하는 일’이라 정의하며, 전자출판 산업을 선도하고 있습니다.
• 기강: 전자책 시장에 발 빠르게 대응하며, 원천 콘텐츠를 활용해 강력한 전략을 펼쳤습니다.
• 몰입: 사무실의 벽을 없애고 직원과 함께 호흡하는 리더십을 실천합니다.
• 위양: 모든 걸 직접 하지 않고, 필요한 분야는 전문가에게 맡깁니다. IT 기업 인수를 통해 새로운 시스템도 도입했습니다.

전략을 그리는 사람은 많지만, 실행하는 사람은 드뭅니다.
지영석 회장은 생각을 현실로 만든 실천형 리더입니다.

⑦ 동기부여자 – 사람을 성장시키는 사람

그는 단지 자신만 성공하려 하지 않습니다.
“좋은 사람을 키워, 그들이 세상에 기여하게 하는 것”, 그것이 그의 꿈입니다.
지영석 회장은 전 세계 도서전과 회의에 참여하며 사람들을 만나고, 아이디어를 전하며, 격려합니다.
디지털 전환 속에서 출판인의 역할이 더욱 중요해질 것이라며 두려워하지 말고 도전하라고 말합니다.
그의 이런 태도는 많은 이들에게 용기와 영감을 줍니다.

사람에게 동기를 주는 것, 그것이 진짜 리더의 역할이 아닐까요?

 마치며: 변하지 않는 리더십의 본질

지금까지 7요소 리더십 모델에 비추어 지영석 회장의 리더십을 들여다보았습니다. 그는 “열심히 일하면 운도 따를 것이다”라는 삶의 철학을 바탕으로, 열정과 애정, 그리고 분명한 비전을 품고 행동해온 인물입니다. 무엇보다 인생의 중요한 선택 앞에서 돈이나 직책보다 배움이 있는 사람 곁을 택했던 그의 결정은, 오늘날의 성취를 이끈 가장 큰 원동력이었습니다.

그의 여정을 따라가다 보면, 단지 이론적인 틀로만 존재하던 7요소 모델이 실제 삶 속에서 어떻게 구현되고, 어떻게 영향력을 만들어내는지 생생히 체감하게 됩니다. 한 사람의 사례이지만, 그 안에 담긴 통찰은 결코 단순하지 않습니다.

10년 전 대학원 시절, 저는 이 모델을 통해 리더십의 본질을 배웠습니다. 그리고 지금 다시 꺼내어 읽으며 확신하게 됩니다. 시대는 바뀌어도, 진짜 리더의 본질은 변하지 않는다는 것.

지영석 회장은 7요소 리더십을 단순히 '갖춘' 수준을 넘어, 삶 전체로 '살아낸' 사람이었습니다. 그의 이야기는 이론이 어떻게 현실이 되는지를 보여주는 강력한 증거이자, 앞으로 우리가 만들어갈 리더십 교육의 나침반이 될 수 있다고 믿습니다. 이 모델이 더 많은 리더의 여정을 통해 검증되고 확장된다면, 다음 세대를 위한 훌륭한 리더십의 언어가 되어줄 것입니다.

[참고자료]

1) 노부호, 통제경영의 종말, 7요소 리더쉽 모델과 이순신 장군

2) 노부호, 서강경제학회 19집 2호, 7요소 리더십 모델과 이순신 장군

3) EBS 신년기회특집 글로벌 리더의 선택: 엘스비어 지영석 회장 (2014)

4) 대한출판문화협회, 프랑크푸르트도서전 아카데미, 도서출판-새로운 파트너, 새로운 비즈니스 모델 (2012)

5) 한국문학번역원, 세계출판흐름, 차기 세계출판협회장 지영석 (엘스비어 부회장) 인터뷰 (2010)

6) 인터뷰, 연간 과학자 1000명 만나는 CEO 누구? 6) 한국일보, [인터뷰] 세계출판협회 회장 된 지영석 엘스비어 부회장 (2010)

1. 주요 재무 지표 변화

브이티의 최근 재무 지표를 살펴보면 2023년과 2024년 사이에 상당한 개선이 있었습니다.

• 매출액: 2,955억 원(2023) → 4,317억 원(2024 예상)
• 영업이익: 455억 원(2023) → 1,109억 원(2024 예상)
• 당기순이익: 317억 원(2023) → 1,040억 원(2024 예상)
• ROE (자기자본이익률): 28.0% (2023) → 52.27% (2024 예상)
• 부채비율: 74.20% (2023) → 55.81% (2024 예상)

2. 주요 변화 원인

• 화장품 사업 성장: 화장품 사업부의 매출이 36% 증가하면서 실적 성장에 큰 기여
• 일본 시장 성공: 스킨케어 라인이 일본 시장에서 큰 호응을 얻음
• 원가 절감 효과: 매출원가율이 2023년 56.32%에서 2024년 52.66%로 개선됨
• 영업이익률 상승: 15.41%에서 23.54%로 상승하여 효율성 증가
• 연구개발(R&D) 투자 감소: 2022년 22.29억 원 → 2023년 1.81억 원으로 축소하면서 비용 절감

3. ROE, PBR, PER 분석

• ROE (자기자본이익률): 52.27% (2024년 예상)
• PBR (주가순자산비율): 8.92배
• PER (주가수익비율): 12.31배 (12개월 예상), 21.04배 (2023년)
• 업종 평균 PER이 78.97배라는 점을 감안하면 VT는 상대적으로 낮은 PER을 보이며, 업종 평균 대비 저평가된 것으로 볼 수 있음​

4. 기업 가치 수준 파악

• PER이 업종 평균 대비 낮음:
  • 브이티 12.31배 vs 업종 평균 78.97배 → 저평가 가능성
• PBR이 높은 수준:
  • 8.92배로 고평가된 수준이지만, ROE가 매우 높아 기업가치 상승 기대
• ROE가 급상승 중:
  • 52.27%로 성장성을 고려하면 현재 주가는 상승 여력이 있음

5. 2024년 주목할 이슈

• 연구개발(R&D)
  • R&D 비용 감소(2022년 22.29억 원 → 2023년 1.81억 원)
  • 기능성 화장품 시장을 위한 신기술 개발 지속 (마이크로 결정 기술)
• 투자 및 M&A
  • 기존 사업부문 확장 가능성 (해외 시장 공략)
  • 큐브엔터테인먼트와 협력 지속 여부
• 이사회 변화
  • 2023년 7월 4일 대표이사 변경(김양평 사임, 강승곤·정철 체제 유지)

6. 성장 요인

• 화장품 사업의 해외 성장
  • 일본, 중국 시장에서 스킨케어 제품의 인기가 지속 증가
• K-POP 관련 사업 확대
  • 큐브엔터와 협력하여 음반, 공연, MD 등 다양한 수익 창출
• 영업이익률 개선
  • 비용 절감과 원가율 감소로 수익성 증가
• 자본 효율성 증가
  • ROE 증가와 함께 기업가치 상승 가능성 존재

7. 저해 요인

• 화장품 시장 경쟁 심화
  • 국내외 대형 브랜드와의 경쟁이 치열해지고 있음
• 엔터 사업 리스크
  • 음반 및 공연 사업의 변동성이 크고, K-POP 시장의 변화에 민감함
• R&D 투자 감소
  • 연구개발 비용이 급감하면서 장기적인 신제품 개발이 제한될 가능성
• 부채 비율 감소
  • 부채비율 감소는 긍정적이지만, 공격적인 투자 여력이 줄어들 수 있음

8. 요약 및 결론

• 브이티는 화장품과 엔터테인먼트 사업을 기반으로 성장 중이며, 2024년 실적 전망이 매우 긍정적임.
• PER, PBR, ROE 등을 고려할 때 업종 대비 저평가 상태이며, 주가 상승 가능성이 존재함.
• 일본과 글로벌 시장에서 화장품 판매 확대가 주요 성장 동력이 될 것이며, K-POP 관련 사업도 수익원으로 작용할 전망.
• 다만 R&D 투자 축소와 시장 경쟁 심화가 리스크 요인으로 작용할 수 있음.

1. 주요 재무 지표 변화

매출 및 수익성 지표 변화

• 매출액: 2023년 17,775억 원 → 2024년 9월 기준 16,081억 원 (전년 동기 대비 19.9% 증가)
• 영업이익: 2023년 1,157억 원 → 2024년 9월 기준 1,356억 원 (45.5% 증가)
• 당기순이익: 2023년 378억 원 → 2024년 9월 기준 755억 원 (93.9% 증가)
• 영업이익률: 6.51% (2023년) → 2024년 9월 기준 8.44%

자산 및 부채 변화

• 총자산: 2023년 15,571억 원 → 2024년 9월 17,939억 원
• 부채: 2023년 11,985억 원 → 2024년 9월 13,184억 원
• 자본: 2023년 3,586억 원 → 2024년 9월 4,755억 원

현금흐름

• 영업활동으로 인한 현금흐름: 흑자 유지
• 투자활동으로 인한 현금흐름: -1,100억 원 (설비 투자 증가)
• 재무활동으로 인한 현금흐름: 722억 원 (차입 증가)

2. 주요 변화 원인

1. 화장품 ODM 시장 확대
   • 글로벌 브랜드의 ODM 수요 증가로 신규 고객사 확보
   • 국내뿐만 아니라 중국, 미국, 동남아시아 등 수출 시장 확장
2. 판가 상승 및 고부가가치 제품 확대
   • 프리미엄 제품 및 기능성 화장품 (비건·클린뷰티) 수요 증가
   • 기초화장품 및 색조화장품 매출 비중 증가
3. 비용 절감 및 생산 효율화
   • 스마트 팩토리 도입으로 원가 절감
   • 원자재 가격 상승에도 불구하고 비용 관리 강화
4. R&D 투자 감소
   • 2023년 대비 2024년 연구개발 비용 감소 (매출 대비 4.76% → 2.46%)
   • 효율적인 신제품 개발 및 기존 제품 개선에 집중

3. ROE, PBR, PER

• ROE (자기자본이익률):
  • 2023년 12.11%
  • 2024년 9월 기준 19.61% (개선됨)
• PBR (주가순자산비율):
  • 2023년 5.68배
  • 2024년 9월 기준 3.74배 (하락)
• PER (주가수익비율):
  • 2023년 36.07배
  • 2024년 9월 기준 25.11배 (하락)
  • 업종 PER(19.05배) 대비 높은 수준

4. 저평가 여부 분석

① 실적 개선에도 불구하고 높은 밸류에이션 유지

• 2024년 영업이익 증가 및 ROE 상승에도 불구하고 PER이 업종 평균보다 높음
• 다만, K-뷰티 ODM 1위 기업으로서 성장성이 반영된 밸류에이션

② PBR 5배 이상 유지 → 시장 신뢰 반영

• 자산 대비 높은 주가 평가를 받는 이유:
  • ODM 산업 내 시장 지배력 유지
  • 글로벌 화장품 브랜드와의 장기 계약

③ 글로벌 ODM 경쟁 심화 고려

• 중국 및 동남아 로컬 ODM 업체와의 경쟁 격화
• 향후 신제품 및 차별화 전략이 필요

5. 2024년 주목할 이슈

① 연구개발 및 투자

• 스킨케어·기능성 화장품 R&D 확대
  • 클린뷰티, 비건 화장품 등 친환경 트렌드 반영
  • 고기능성 원료 및 피부 친화적 제품 개발
• 스마트 공장 도입 및 자동화 투자
  • 화성 공장 스마트 팩토리 도입
  • 자동화율 증가로 원가 절감 및 생산성 향상

② M&A 및 계열사 변화

• 2023년 코스맥스에이비 인수 (화장품 원료 제조업체)
  • 원료 내재화 및 공급망 안정화 기대
• 코스맥스재팬, 코스맥스태국 성장세 지속
  • 일본, 태국 시장에서 ODM 사업 확장

③ 이사회 및 경영진 변화

• 2024년 3월: 최경 대표이사 신규 선임
• 2023년 10월: 코스맥스에이비 신규 편입

6. 성장 요인

① 글로벌 ODM 시장 선도 기업

• 코스맥스는 화장품 ODM(Original Design Manufacturer) 분야에서 전 세계 1위 업체로, 다수의 글로벌 뷰티 브랜드와 협업 
• 주요 고객사: L그룹(프랑스), E그룹(미국), S그룹(한국) 등 다국적 브랜드와 장기 계약 유지

② K-뷰티 및 인디 브랜드 성장

• K-뷰티 트렌드가 여전히 글로벌 시장에서 주목받으며, 코스맥스의 ODM 매출 증가에 기여
• 미국, 유럽, 동남아시아에서 중소·인디 브랜드의 성장이 두드러지며 ODM 수요 확대
• 클린뷰티(비건, 천연성분) 및 기능성 화장품 ODM 확대

③ 연구개발(R&D) 경쟁력

• 연간 R&D 투자 비중 2.5~4.7% 수준으로, 경쟁사 대비 높은 투자율 유지
• 스킨케어 및 색조화장품 연구개발 선도 (특히 쿠션 파운데이션, 기능성 스킨케어 제품군 강세)
• 맞춤형 화장품 및 AI 기반 피부 분석 기술 개발 추진

④ 중국 및 글로벌 공장 가동률 상승

• 중국 광저우, 상하이, 인도네시아, 미국 등 해외 생산 공장 가동률 증가
• 중국 화장품 시장 회복세에 따라 현지 ODM 수요 증가

⑤ ESG 및 친환경 경영 확대

• 탄소중립 및 친환경 화장품 원료 개발 (생분해성 원료, 무화학처리 공법 적용 증가)
• 글로벌 브랜드들이 ESG 경영을 강화하면서 코스맥스의 친환경 ODM 제품 수요 증가

7. 저해 요인 (리스크 요인)

① 글로벌 경기 둔화 및 소비 감소

• 글로벌 인플레이션 및 경기 침체 우려로 화장품 소비 둔화 가능성
• 특히 중국 시장의 내수 경기 불확실성이 매출 성장에 부정적 영향을 미칠 가능성

② 중국 화장품 규제 강화

• 중국 NMPA(국가약품감독관리국)의 신규 원료 등록 및 심사 기준 강화
• 기존 ODM 제품의 성분 재검토 필요, 승인 지연으로 출시 일정 차질 가능성

③ 경쟁 심화

• 글로벌 시장에서 ODM 업체들의 경쟁 심화.
  • 한국: 한국콜마, 아모레퍼시픽 ODM 사업 강화
  • 중국: 현지 ODM 업체(Shanghai Pechoin, Proya) 시장 점유율 확대
  • 미국: Estee Lauder, Coty 등 자체 제조 확대 경향

④ 원자재 및 물류 비용 상승

• 화장품 원료(특히 자연 유래 성분, 비건 성분)의 가격 상승이 ODM 제조 원가 부담 증가
• 글로벌 물류비 상승으로 인해 원가율이 높아질 가능성

⑤ 환율 변동성

• 원화 강세 시, 해외 매출 비중(중국, 미국, 유럽)에서 수익성 악화 가능성
• 반대로 원화 약세 시, 수출 기업으로서 이익 증가 가능

8. 요약 및 결론

1. 2024년 실적 개선: 매출과 영업이익 증가, ROE 및 영업이익률 상승
2. ODM 사업 확대: 글로벌 시장 점유율 증가, 신규 고객사 확보
3. 비용 절감 및 스마트 공장 도입: 원가 절감 및 생산성 향상
4. M&A 및 R&D 투자 지속: 화장품 원료 내재화 및 고부가가치 제품 개발
5. 주가 밸류에이션: 업종 평균보다 높은 PER 유지, 성장성 반영